La force du Fihavanana entre les membres d’une même famille

As cooperativas de crédito procuram maximizar as condições financeiras de seus associados. Assim, apresenta-se, de um lado, o associado que busca essa maximização da prestação de serviços financeiros, ao passo que, no outro extremo dessa relação, está o mercado financeiro cada vez mais competitivo, exigindo dos gestores das cooperativas estratégias mais agressivas para fazer frente às demais empresas.

De forma geral, as cooperativas de crédito competem com empresas financeiras bancárias creditícias, os bancos comerciais, que, têm um bom posicionamento no mercado, forte marcas em relação aos seus clientes, alta qualidade, presença internacional, flexibilidade e elevada capacidade de recursos financeiros.

Assim, partindo do pressuposto de que os negócios das cooperativas de crédito estão sujeitos a um acirramento da competição e exigem dos gestores ações concretas que respondam de maneira eficiente, torna-se premente a criação de valor para os acionistas em cooperativas de crédito.

Em particular, Assaf Neto, Araújo e Fregonesi (2006) entenderam ser possível utilizar a metodologia do EVA em organizações sem fins lucrativos. Esse estudo apresentou uma adequação da gestão baseada no valor adaptado das empresas com finalidade lucrativa. Os autores concluíram pela viabilidade do uso dessa ferramenta de gestão aplicável ao terceiro setor.

Em pesquisa junto a uma cooperativa de crédito, Santos (2002) concluiu que a geração de valor pode superar os custos explícitos identificados nas vendas e incorpora a remuneração

dos custos de oportunidades do capital próprio e de terceiros investidos nas cooperativas. Nesse ponto, o EVA se apresenta como interligação no planejamento estratégico, revelando criação de valor por meio da performance operacional e econômica, em itens como: orientações técnicas de como investir e utilizar recursos que criam valor para a cooperativa e análise da estrutura de capital aplicado levando em consideração o desempenho e a evolução das receitas com o controle dos gastos e com a eficiência do resultado operacional.

Assaf Neto (2010) mostra que as empresas modernas criam valor para os acionistas como forma de garantir melhor remuneração e, até mesmo, de fidelizá-los. Assim, alguns aspectos vêm gerando alterações de comportamento no modo de atuação dos gestores em relação aos acionistas, tais como globalização, concorrência, qualificação, cultura organizacional e conflito de interesses, sendo:

 a globalização atua de forma bastante influente por meio do mercado financeiro, uma vez que os investidores são capazes de mudar suas posições no mercado rapidamente transferindo seus fluxos de recursos para mercados mais atraentes, lucrativos e seguros;

 a concorrência que não deixa espaço para as empresas que atuam com procedimentos de gestão ultrapassada. Somente atingirão a longevidade, empresas que apresentarem capacidade de agregação de valor em seus processos de tomada de decisões. Assim, a melhor alternativa para atuação empresarial em um mercado competitivo é a criação de valor para os acionistas. Portanto, o lucro contábil continua sendo importante, mas a geração de valor se mostra mais eficaz para a continuidade da atividade empresarial;

 a qualificação dos gestores como forma de adequação ao mercado moderno, no qual os executivos têm necessidade de defender seus empregos e, portanto, planejam-se para maior maximização dos resultados para os acionistas;

 a cultura organizacional é uma barreira que impede alterações com referência ao processo de tomada de decisões, principalmente geradas pelo conflito de interesse entre os administradores e os acionistas;

 a discussão conceitual entre a agregação de valor e o lucro contábil torna-se essencial, uma vez que, do ponto de vista dos acionistas, a melhora da performance da empresa se dá por meio de mecanismos gerenciais de precificação dos ativos da empresa, tais como fluxo de caixa descontado, valor presente de ativos, impairment (teste de recuperabilidade de ativos) e seu retorno no valor de mercado. Na visão dos administradores, uma melhora no lucro contábil extraído por meio dos demonstrativos financeiros mostra-se suficiente para ser considerado como eficiência operacional;

 a ênfase no fluxo de caixa ao longo prazo é a essência da abordagem da geração de valor para o acionista. Assim, essa abordagem aponta para o destino, ao longo prazo de uma empresa que depende do relacionamento financeiro que cada um mantém com a mesma. Assim, os empregados buscam salários, estabilidade e benefícios, ao passo que os clientes procuram por produtos e serviços com mais qualidade e preços menores. Por fim, os fornecedores desejam receber seus títulos de dívida quando dos respectivos vencimentos.

Portanto, o comprometimento organizacional deve ser antecipado de um entendimento claro sobre os objetivos da criação de valor para o acionista e de geração de resultados esperados.

Pace et al. (2003) apontam para o comprometimento organizacional com relação a uma motivação positiva por meio do qual os dados não financeiros podem influenciar o valor da empresa. Desse modo, é fundamental que a empresa melhore sua comunicação de modo a alinhá-la com as necessidades dos investidores na obtenção de informações não financeiras tais como medidas de desempenho mais coesas, precisas, seguras e menos subjetivas. Destarte, tem-se um conjunto de informações mais confiáveis na identificação do valor para a empresa.

Caselani e Caselani (2005a) elaboraram pesquisa na qual concluíram que indicadores financeiros e indicadores não financeiros se fazem necessários para comprovar a performance da gestão baseada em valor nas empresas. Ressalta-se que essas informações sozinhas não são suficientes para autenticar a geração de valor nas organizações

No entanto, esse entendimento tem como foco um direcionamento e uma motivação positiva para o sucesso organizacional. Para tanto, deve-se seguir três etapas conforme discriminado na figura 5.

Obtendo

comprometimento

Figura 5 – Processo de implementação do valor ao acionista

Fonte - RAPPAPORT, 2001.

Com base na figura 5, verifica-se, na primeira etapa que a gestão e a administração devem estar certas da necessidade de mudança para a implementação do gerenciamento de valor para o acionista. Já, na segunda etapa, as mudanças devem estar definidas, avaliadas e apropriadas para quantificar seu impacto na organização e, na terceira e última etapa, deve haver um acompanhamento e mensuração dos resultados do processo de implementação de forma que o gerenciamento seja bem-sucedido. Portanto, por intermédio dessas mudanças de comportamento de gestão, ocorrerá maior agregação de valor para o acionista.

Assim, os acionistas somente farão investimentos nas empresas se tiverem expectativa econômica superior em relação à remuneração proposta pela empresa e se esses retornos forem suficientes para cobrir o custo de oportunidade do capital próprio12 investido na empresa, gerando um adicional que é o valor criado. Portanto, observa-se, para maior segurança, solidez dos investimentos e inversão de ativos de maior risco para ativos de menor risco. Nesse sentido, Rappaport (2001) relata que a empresa que gera valor beneficia não somente os acionistas, mas também seus stackeholders, enquanto esses estariam propensos à

12 _{que na visão de Bruner et al. (1998) e Estrada (2002), o custo do capital próprio baseia-se principalmente no} modelo de apreçamento de ativos (CAPM).

Introduzindo o valor para o acionista  Auditoria de valor  Avaliação dos direcionadores de valor  Avaliação da estratégia  Treinamento do valor para o acionista Reforçando o Valor para o acionista  Gerar comprometime nto nos níveis superiores  Gerar um compromisso mais amplo na organização  Avaliação de desempenho e incentivos  Infraestrutur a do valor para o acionista  Treinamento contínuo Consenso na necessidade por mudança Compreensão de como mudar Assegurar que a mudança seja sustentada Mudança no comporta mento da gestão que leva a um maior valor para o acionista

perda de valor quando a gestão falhasse em criar valor para os acionistas. As proposições definidas estabelecem que os acionistas e os stackeholders se engajem em uma parceria para a criação de valor para a empresa.