L’introduction du contrat de performance en

Un contrat de performance fut signé en août 2000 entre le NWSC et le Gouvernement pour une période de 3 ans, pour « garantir la viabilité financière et commerciale » du NWSC (Republic of Uganda, 2000, p. 1.1.1.). Les ministres de l’Eau (Water, Lands and

Environment) et des Finances (Finance planning and Economic Development) signèrent

pour le Gouvernement, le président du Conseil d’Administration et le DG pour le NWSC. Le recours au contrat de performance fut présenté dans le préambule du contrat comme un élément du programme de restructuration du secteur de l’eau encore à l’étude. Dans ce contrat, le Gouvernement demandait à l’opérateur d’améliorer sa performance en contrepartie du gel de la dette, déjà décidé en 1999. La signature de ce contrat était d’autant plus légitime que le Water Act de 1997 prévoyait la mise en œuvre de ce type d’outil dans le secteur. Par ce contrat, le Gouvernement accorda une plus grande autonomie à l’opérateur dans le pilotage des investissements, dans la gestion des finances, du personnel et la fixation des tarifs.

« Le Gouvernement d’Ouganda entreprend de donner une liberté totale de commerce au NWSC dans toutes les agences d’exploitation (y compris l’investissement dans les infrastructures, l’emprunt auprès des établissements commerciaux pour financer les programmes d’investissement, la masse salariale et les niveaux de salaire, et les tarifs (...) » 93_{(Republic of Uganda, 2000)}

Le Gouvernement exigea en retour une amélioration de la performance et la mise en œuvre d’un certain nombre de mesures dans les domaines de l’exploitation et de la gestion des ressources humaines. Les priorités fixées dans ce contrat de performance furent l’augmentation du nombre de branchements d’eau, l’amélioration de l’efficience pour dégager une capacité d’auto-financement en mettant notamment en place un plan de réduction de la masse salariale94_{, et la mise en place de systèmes d’informations et}

d’outils de management pour conduire un management par objectif. Le contrat fixait quelques objectifs chiffrés et un plan d’actions avec un calendrier.

Le Tableau 17 ci-après présente les indicateurs de performance ainsi que les objectifs à atteindre dans le cadre de ce contrat de performance. L’efficience de l’opérateur était évaluée avec des indicateurs mesurant pour l’essentiel la capacité du NWSC à générer des recettes d’exploitation à partir de l’eau produite : pourcentage d’eau non facturée, taux de facturation et taux de recouvrement. La qualité du service client était évaluée en fonction du nombre de branchements d’eau, en distinguant les branchements actifs, pour lesquels il y a une activité de facturation au cours de la dernière année, des

93 _{Traduction libre de : « GOU undertakes to permit full commercial freedom to NWSC in all areas}

of its operations (including capital expenditure, commercial borrowing to fund investment programmes, staffing and salary levels, and tariffs) (…) »

branchements inactifs, qui mesurent la capacité du NWSC à développer l’accès à l’eau et à « fidéliser » ses clients, ainsi qu’en fonction du pourcentage de branchements d’eau équipés d’un compteur et du délai moyen d’intervention dans la réparation des fuites. En matière de gestion des ressources humaines, le nombre d’employés et la productivité du personnel étaient mesurés pour suivre la mise en place du plan de restructuration du personnel. Enfin, la dimension financière était évaluée avec la fixation d’objectifs en matière de recettes, dépenses et profit d’exploitation.

Indicateurs de performance 2000-2001 2001-2002 2002-2003

Taux d’eau non facturée

1-(Volume facturé / Volume produit) cible 39% 37% 35%

Taux de facturation

(Volume facturé / Volume produit) cible 61% 63% 65%

Taux de recouvrement

Efficience

(Montant encaissé / Montant facturé) cible 82% 89% 92%

Nombre de branchements d'eau actifs

cible 51 353 59 035 66 514

Nombre de branchements d'eau inactifs

cible 13 169 11 787 11 308

Nombre de branchements d'eau

cible 64 522 70 822 77 822

Pourcentage de branchements d'eau

équipés d'un compteur cible 90%

Nombre de nouveaux branchements d'eau

Service client cible 5 500 6 300 7 000 Productivité du personnel cible 19 13 10 Nombre d'employés cible 1 213 950 800 Réduction du personnel Ressources humaines cible 263 150 100 Recettes d'exploitation cible 27,6 29,1 31,1 Dépenses d'exploitation cible 22,9 18,9 18,0

Profit d'exploitation net

Finances

cible -9,0 -2,6 -0,8

Tableau 17 : Indicateurs de performance et objectifs pour évaluer la performance du NWSC dans le cadre du Contrat de Performance PC I 2000-2003 (Source : Republic of Uganda, 2000)

Outre ces objectifs, le contrat de performance fixait des objectifs non chiffrés (voir Tableau 18). Le développement des services client fut un de ces objectifs clairement inscrit dans le contrat de performance.

« Le NWSC reconnaît que l’objectif clé pour atteindre le but de sa commercialisation est d’améliorer le niveau de son service client et la qualité du service fourni aux clients. Les premiers pas dans la promotion d’une culture de « service au client » ont été fait par l’adoption d’une déclaration de mission, qui fait du service client de qualité un but. Sur la durée du contrat de performance, le NWSC doit entreprendre un certain nombre d’initiatives visant à développer une culture de service au client et une prise en compte du client dans l’organisation. »95 _{(Republic of Uganda, 2000)}

Domaines Objectifs

Service client

- Augmentation du taux de raccordement au réseau (l’objectif de la politique nationale étant un raccordement de toute la population d’ici 2015)

- Mise en place d’une organisation adéquate pour piloter un programme d’extension de réseau

- Adoption d’une politique clientèle - Adoption d’une charte client

- Mise en œuvre d’un système d’information adapté au suivi des clients

- Respect d’un délai de réparation des fuites de 18h - Mise en place de procédures clients pour le personnel

Exploitation

- Mise à jour de l’inventaire des ouvrages - Programmation des travaux chiffrée

- Plan d’actions pour améliorer la capacité de production des stations de traitement et le rendement de réseau

Gestion des ressources humaines

- Réduction des effectifs - Sous-traitance

- Formation

Tableau 18 : Liste des principaux objectifs non chiffrés du contrat de performance 2000-2003 (Source : Republic of Uganda, 2000)

95 _{Traduction libre de : « NWSC recognizes that a key objective in reaching its goal of}

commercialization is to enhance the level of customer service and supply quality to its customers. The initial steps in promoting a « customer service » culture have been taken through the adoption of a Mission Statement, which highlights quality customer service as a goal. Over the duration of this Performance Contact, NWSC will undertake a number of initiatives aimed at developing a customer awareness/service culture at all levels in the organization. »

Le contrat de performance devait être évalué par le Performance Contract Review

Committee dont les membres étaient : un représentant du ministère des Finances, un

représentant du ministère de l’Eau, et deux membres du Conseil d’Administration du NWSC. L’incitation financière était de 25% du salaire de base pour le top management (le DG et les chefs de service). Le Conseil d’Administration était en charge de décider de la façon de calculer la prime de performance annuelle.

Le contrat définissait enfin un cadre de communication des informations entre le NWSC et le Gouvernement :

- une fois sur la durée du contrat : un plan d’entreprise avec des simulations financières sur 3 ans ;

- chaque année : un projet de budget, les comptes-rendus financiers audités et un rapport annuel ;

- chaque trimestre : un rapport trimestriel du management ;

- chaque mois : la mesure mensuelle de la performance pour les agences.

Ainsi, ce premier contrat de performance entre le Gouvernement et le NWSC établissait une feuille de route traçant les objectifs de l’opérateur sur trois ans, en instaurant un principe de responsabilisation de la direction vis-à-vis de la performance atteinte par l’organisation. Le NWSC parvint à démontrer qu’il était capable d’améliorer sa performance entre 2000 et 2003. Le projet de privatisation de l’opérateur d’eau était cependant encore d’actualité en 2003 (World Bank, 2001b).

2.3 La nomination en 1998 d’un DG porteur d’une culture conforme à la