L’importation de pratiques managériales issues de la réforme de Nouveau Management Public du service public ougandais

Les réformes managériales impulsées par la direction du NWSC ont contribué à institutionnaliser des croyances et des pratiques liées à la logique de marché au sein de l’entreprise publique. Le premier programme de réhabilitation des infrastructures à peine achevé, la priorité a été donnée à la lutte contre les pertes commerciales, d’étendre la base clientèle et de générer plus de recettes. Dans ce secteur les « pertes commerciales » désignent les pertes de recettes liées à des dysfonctionnement du service commercial : base de données des consommateurs erronée (consommateurs qui ont un branchement d’eau actif mais ne sont pas répertoriés donc pas facturés, ou consommateurs qui reçoivent des factures mais ne sont pas raccordés, erreur dans les noms, etc.), erreur dans la facturation (problème à la lecture des compteurs, défaillance des compteurs, ou erreur dans l’estimation en cas d’absence de compteur), écart entre les montants facturés et le recouvrement des factures. Ces activités commerciales étaient et restent un défi dans un pays comme l’Ouganda, considérant le fait que le tarif de l’eau est élevé pour une population très pauvre. Au début de la réforme, la volonté de payer des consommateurs était très faible car le NWSC avait mauvaise réputation et le niveau de service était très bas (World Bank, 1991, p. 20). Par ailleurs, l’eau était fournie gratuitement dans les zones desservies par le DWD (World Bank, 1984). L’opérateur devait convaincre le public que l’argent n’allait pas être détourné et que le service serait de qualité. Cette nouvelle logique financière avait pour priorité d’assainir les finances du NWSC. Elle s’est développée dès le début des années 1990.

Le DG Hilary Onek, nommé en 1983, a entrepris au début des années 1990 une réforme visant à revaloriser les salaires et à introduire dès 1991 un système de rémunération à performance pour tous les employés. La revalorisation des salaires faisait partie du plan d’ajustement structurel destiné à rendre le secteur public ougandais plus performant. Les salaires furent quasiment multipliés par 15. Les quatre critères de performance visaient principalement l’assiduité et l’engagement dans le travail, pour lutter contre les travailleurs fantômes et le cumul d’activités. Ces mesures étaient en parfaite cohérence avec le mouvement de réforme du secteur public ougandais.

Un ingénieur du NWSC se souvient de cette mesure :

« En 1991, à partir de juillet, les salaires ont changé, passant d’un niveau comparable à celui de l’administration à un niveau bien plus élevé. Quand j’ai commencé en tant que jeune ingénieur, je gagnais 14 000 Ushs par mois. Puis ils ont introduit les primes à la performance, qui représentaient 50% des salaires de base, 20 000 Ushs par mois. Puis, à la fin de cette

même année, ce salaire de base a été multiplié par dix pour atteindre environ 100 000 Ushs. Donc ajouté aux primes de performance, le salaire annuel a été multiplié par 15. On a commencé à gagner beaucoup. Donc les gens étaient toujours à leur travail ! Les gens ont changé. On pouvait voir un changement chez les travailleurs du NWSC, et on remarquait désormais le personnel du NWSC. A partir de là, certaines personnes ont pu s’acheter une bicyclette pour arriver à l’heure au travail. Les critères incluaient l’absentéisme, et le bonus était calculé de telle façon que chaque journée que tu manquais, tu perdais 25% de la prime de performance. Donc si tu gagnais un salaire de base de 80 000 Ushs, ta prime de performance devait être de 40 000 Ushs, ce qui faisait un salaire mensuel de 120 000 Ushs. Si tu manquais une journée, ta prime n’était plus que de 30 000, donc ton salaire était de 110 000, deux journées, ça ramenait ton salaire à 100 000 et 4 journées à 80 000. Ça a été mis en œuvre de façon très stricte. »80 _(Ingénieur

sénior NWSC, entretien 2012).

Combinée avec des objectifs clairs d’augmentation du recouvrement des factures et accompagnée de primes pour assiduité, cette revalorisation des salaires a renforcé la logique de marché dans l’organisation. La conséquence a été la généralisation de la pratique des coupures d’eau.

« (...) en 1991, les employés faisaient des heures supplémentaires pour s’assurer que les gens payaient leur facture ! (...) Un jour, un client qui était devenu un ami est venu me voir et me dit : « est-ce que tu crois ça : ils m’ont coupé l’eau en me disant que c’était pour qu’ils soient payés le 25 du mois ! » A cette époque, il y avait un service client déplorable. »81 _(Ingénieur

80 _{Traduction libre de : « In 1991, from July, the salaries changed from ones comparable to what}

one got in the administration, to much higher salaries. When I started as a young engineer, I earned 14,000 Ushs a month. Then they introduced performance allowances, which represent 50% of the basic salary, 20,000 Ushs a month. Then at the end of the same year, they multiplied by 10 the basic salary at around 100,000 Ushs. So adding to that the performance allowances, the monthly salary increase by 15 times. We started earning a lot. So people were always on their work! People changed. So you could see a change in NWSC staff, and NWSC staff were noticeable. Now some people could afford to buy bicycles to arrive on time at work. The criteria included absenteeism, and the bonus was calculated as such that every day you miss you loose 25% of the performance allowances. So if you had earned a basic salary of 80,000 Ushs, the performance allowances would be 40,000 Ushs, which makes 120,000 Ushs. If you had missed on day, this brings the PA to 30,000, the salary to 110,000. 2 days, 100,000, and 4 days, 80,000. This has been very strictly implemented. »

81 _{Traduction libre de : « (…) in 1991, people worked beyond duty to make sure people pay their}

bills! The union supported that ! (...) One day, one customer who became a friend came to me and told me: «can you believe this, they disconnected me saying that this was to pay their salary by

senior, entretien 2012)

1.3 Le développement des identités professionnelles et des pratiques