Le travail de co-analyse mené dans la division 13

L’activité analysée : les signalements et transmissions

Pour les chefs d’équipe, les signalements et les transmissions depuis le terrain consistent, d’une part, à faire remonter des problèmes qui font obstacle au travail des éboueurs et qu’ils ne peuvent pas traiter eux-mêmes, et, d’autre part, à signaler des éléments (salissures, dangers…) qu’ils repèrent sur la voie publique et qui nécessitent une action du service. Plus rarement, il s’agit de transmettre des informations qui ont été demandées par la division. Pour ce faire, les chefs d’équipe s’appuient sur ce que leurs agents leur font eux-mêmes remonter ou sur leurs propres observations lors de leurs sorties. Pour rappel, les chefs d’équipe passent en effet une partie de leur journée à « tourner » sur le secteur de propreté dont ils ont la responsabilité pour en vérifier l’état, et pour organiser et contrôler le travail des éboueurs et des prestataires externes. Ces « tournées » sur le terrain impliquent, une fois un problème constaté ou des éléments repérés, de les communiquer selon des procédures prédéfinies ou, en l’absence de procédures identifiées ou de procédures efficaces du point de vue des chefs d’équipe, de trouver le bon interlocuteur (personne et/ou service compétents) pour traiter les informations transmises. L’aboutissement de ces signalements/transmissions est pour eux une condition nécessaire pour assurer la propreté de leur secteur, il permet notamment d’assurer aux éboueurs le cadre et des moyens qui leur permettront de nettoyer correctement les rues.

Cette thématique comprend des enjeux relationnels forts. Les transmissions et signalements mettent en rapport les chefs d’équipe avec leurs supérieurs et les services de la division auxquels ils sont en général adressés. Vis-à-vis des éboueurs, réussir à faire aboutir une demande qui permettra de résoudre un problème récurrent et/ou un problème qui empêche le travail est une façon pour le chef d’équipe de montrer qu’il prend en compte les difficultés rencontrées ou signalées par son équipe et de montrer qu’il a une forme de pouvoir et d’utilité (alors que les éboueurs lui renvoient fréquemment qu’il en aurait peu). Mais réussir à traiter ces problèmes rencontrés permet aussi, du point de vue des chefs, de meilleurs rapports avec les riverains : un problème signalé et rapidement réglé permet de prévenir leurs plaintes.

À partir des observations réalisées et des entretiens et réunions avec les chefs, nous avons repéré différentes situations de signalement ou de transmission, fréquentes et/ou en cours au moment de l’intervention, que l’on peut distinguer en fonction de plusieurs critères :

- leur caractère prévu ou imprévu, certains éléments (les relevés) étant transmis régulièrement et relevant de l’organisation en « mode normal» du travail des chefs, d’autres étant liés à des problèmes rencontrés dans le cours de l’activité et impliquant une organisation en « mode dégradé ». La notion d’imprévu doit toutefois être relativisée : certains dysfonctionnements se répétant ou durant, ils finissent par faire partie d’une forme de quotidien et perdent leur dimension inattendue ;

- le moment de l’activité des chefs auquel le problème à l’origine du signalement est constaté ou rencontré, en général lors des tournées sur le terrain ou lors de la planification du travail des éboueurs (inventaire et répartition des tâches à faire) ;

- leur lien ou non avec une demande de la division : dans certains cas le signalement se fait en réponse à une attente régulière (relevés) ou ponctuelle (réponse à plainte, demande d’informations) de la division (hiérarchie ou autres fonctions) dont dépend l’atelier. Au final nous avons retenu 14 situations, que nous avons travaillées en ACS et ACC et qui peuvent se répartir en 4 « types » :

Tableau 4 : Situations de transmissions/signalements travaillées dans la division 13

Les « résultats » des co-analyses de l’activité menées avec les chefs d’équipe Comment sont faits les transmissions et signalements par les chefs d’équipe

Tous ne procèdent pas de la même façon pour réaliser cette activité de transmission/signalement. Notamment, les chefs s’appuient plus ou moins sur leurs équipes, ou sur certains éboueurs jugés fiables, pour identifier les éléments à faire remonter. Certains vont assez loin dans l’association des éboueurs à ce travail, en tentant de les faire directement participer aux remontées qui concernent leur canton1 _{ou un incident qu’ils ont eux-mêmes identifié. C’est alors une façon pour}

les chefs d’équipe de valoriser et de responsabiliser leurs équipes. Les chefs d’équipe déploient ensuite plus ou moins d’insistance pour obtenir des réponses à leurs signalements et transmissions. La palette est assez large, entre ceux qui partent du principe qu’ils n’ont pas à relancer, et ceux qui multiplient les mails et les efforts de recherche du bon interlocuteur, jusqu’à en faire des affaires très personnelles. Par ailleurs, l’insistance peut varier d’une chef à l’autre mais

1 _{Le STPP pousse en effet à fidéliser les agents sur des cantons : un éboueur peut ainsi intervenir sur plusieurs cantons,}

mais il sera le plus souvent possible affecté à un canton qui devient « son » canton « en pied ».

4 "types" de situation 14 situations Relevés prévus transmis à sa hiérarchie

et/ou une autre fonction dans la division

relevés d’encombrants/dépôts sauvages relevés d’affiches et graffitis à enlever

Signalements liés à des problèmes « imprévus » constatés ou rencontrés lors des tournées sur le terrain

signalement de grilles d'arbre manquantes signalement de zones à désherber

signalement d’une gargouille bouchée

signalement d’un problème de bouches de lavage (BL) signalement de problèmes de collecte

signalement de salissures particulières Signalements liés à des problèmes

« imprévus » constatés ou rencontrés dans l'organisation quotidienne du travail

signalement d’un problème d'accès à des zones à traiter demande de matériel ou de travaux pour l’atelier signalement d’un problème lié à engin défectueux

signalement d’un problème de pose des panneaux électoraux Transmission d'informations en réponse

à des demandes de la division

transmission des emplacements des plots et des refuges transmission d'informations suite à une plainte

aussi d’une situation à l’autre (un chef peut par exemple délaisser une situation de son point de vue perdue d’avance pour se consacrer plus pleinement à une autre) ou d’un moment à l’autre (nous avons vu, au cours de l’intervention, des chefs démobilisés réinvestir de l’énergie pour faire aboutir une situation, et d’autres se désinvestir progressivement ou brutalement). Enfin, les stratégies pour obtenir une réponse et/ou une action de leurs interlocuteurs sont elles aussi variées. Certains tentent par exemple de personnaliser les rapports en identifiant, plus que des services, des personnes compétentes, et en n’hésitant pas à décrocher leur téléphone. D’autres insistent plutôt sur les aspects formels de leur demande en multipliant les écrits, avec de nombreuses personnes en copie de leurs messages électroniques. Ils peuvent aussi mobiliser leurs supérieurs hiérarchiques pour appuyer, relayer ou faire aboutir leurs demandes, notamment quand elles concernent d’autres services de la direction ou une autre direction que la DPE (leur n+1, mais parfois aussi leur n+2 ou n+3 s’ils trouvent que leur n+1 n’est pas suffisamment réactif ou efficace).

Le travail collectif sur les formulaires

Dès les premières observations, les chefs d’équipe ont par ailleurs mis en avant un problème de formulaires dans les ateliers. Un ensemble de documents, papiers ou électroniques, existent, pour permettre les transmissions et signalements, mais aussi plus généralement pour toutes les demandes que les chefs d’équipe peuvent être amenés à faire à d’autres acteurs (demandes de matériel ou d’équipement, demandes aux ressources humaines, etc.). Mais il n’est pas toujours très clair, pour les chefs d’équipe, quels sont les bons formulaires à utiliser, ni comment les utiliser (quand et comment les remplir, à qui les envoyer, etc.). En parallèle des analyses réalisées, nous avons ainsi, à leur initiative et avec eux, organisé un travail de recensement et de tri de ces formulaires. Il a impliqué la mise en place de sous-groupes rassemblant les chefs volontaires mais aussi d’autres professionnels de la division. Chaque sous-groupe a pris en charge les formulaires relatifs à une thématique, avec pour tâche de repérer les formulaires valides, de supprimer les obsolètes, de les améliorer lorsqu’il ne s’agissait pas de formulaires-type non modifiables à leur échelle, et de préciser leur utilisation (qui remplit le formulaire, dans quel cas, à qui l’envoyer). Ce travail a permis, fait peu fréquent, d’amener plusieurs niveaux hiérarchiques et plusieurs fonctions à travailler très concrètement ensemble à une tâche commune. Nous ne rentrerons pas dans le détail de ce travail, et nous arrêterons juste sur quelques obstacles :

• Ce projet a connu des avancées très variables dans le temps, avec des longs moments de stagnation et la nécessité régulière de notre action pour le relancer (cf. annexe 3 la chronologie du lancement de ce travail). En cela, aussi bien du point de vue de la cheffe de division que de celui des chefs d’équipe, il a été représentatif des chantiers de fond menés de façon transverse dans une division : ils sont souvent mis en veille, ajournés, jusqu’à parfois disparaître, au profit de tâches jugées plus urgentes par les professionnels, ou imposées comme telles par des directives du service central.

• Malgré une implication de plus en plus forte de la cheffe de division, ce projet a peu abouti. Certains sous-groupes de travail n’ont pas réussi à avancer ensemble, avec notamment des difficultés à entendre et considérer les différents usages et les différentes contraintes des uns et des autres. Dans certains cas, les habitudes et représentations hiérarchiques

ont mis à mal le travail avec à la fois des supérieurs hiérarchiques considérant que leur avis devait forcément l’emporter, mais aussi des chefs d’équipe modérément impliqués considérant qu’ils n’étaient pas de leur ressort de s’engager dans un travail de ce type (ils ne sont pas « payés en plus pour ça », « ça n’est pas leur boulot »). Un sous-groupe a même complètement cessé de fonctionner et les tensions rencontrées ont amené un des chefs d’équipe à cesser sa participation à l’intervention.

• Les formulaires devaient être regroupés sur un espace informatique partagé, permettant à tous d’y accéder et de travailler dessus, mais le projet a alors buté sur l’absence d’un tel espace. L’identification de ce manque a amené les professionnels à pointer le fait qu’ils avaient plus globalement besoin de partager des fichiers dans leur activité quotidienne, qui demande parfois de se coordonner à plusieurs chefs et avec leurs propres encadrants dont le bureau est localisé dans les locaux de la division, hors des ateliers. Non sans rencontrer un certain nombre de difficultés organisationnelles et techniques, ces espaces informatiques partagés ont finalement pu être mis en place au cours de l’intervention et être utilisés dans le cadre du travail sur les formulaires mais aussi, pour certains ateliers et secteurs, dans le cadre du travail quotidien.

Des dysfonctionnements du point de vue des chefs d’équipe

Le travail de co-analyse mené nous a permis d’identifier un ensemble de dysfonctionnements qui, du point de vue des chefs d’équipe, rendent difficile l’activité de transmission/signalement. D’une part, certains problèmes signalés ne trouvent pas de solution : soit parce que les chefs n’obtiennent pas de réponse, soit parce que la solution n’existe pas, soit parce que la solution trouvée n’est pas satisfaisante pour eux. Les problèmes constatés perdurent alors, avec des résultats insatisfaisants en termes de propreté et du mécontentement chez les agents et les riverains. Les chefs parlent alors de démotivation et de découragement, chez eux comme chez leurs agents. Une des situations travaillées illustre bien ce type de dysfonctionnement : il s’agit d’une zone dans laquelle les bouches de lavage censées pouvoir s’ouvrir pour faire couler de l’eau dans les caniveaux ne fonctionnent plus, depuis des mois, obligeant les éboueurs à effectuer un nettoyage à sec. Or nettoyer sans eau est physiquement plus difficile pour un rendu final moins satisfaisant. Le chef d’équipe a multiplié les remontées, en vain, faisant à la fois l’expérience de l’échec répété de ses demandes et de son impuissance à améliorer la situation des éboueurs de la zone, éboueurs alors eux-mêmes confrontés quotidiennement à un travail pénible et peu efficace. D’autre part, les chefs d’équipe ne connaissent pas toujours les tenants et les aboutissants de leurs signalements et transmissions. Ainsi, parfois, c’est en faisant leur tournée qu’ils réalisent qu’une demande a abouti, ou quand un éboueur le leur signale. Dans ce cas, l’éboueur voit une amélioration de son cadre de travail, en revanche le chef d’équipe ne peut pas « utiliser » cet événement comme levier de management : n’étant pas au courant, il donne l’impression de n’y être pour rien et il ne peut pas non plus annoncer à « son » agent qu’il a trouvé une solution à son problème. Dans d’autres cas, les chefs d’équipe peuvent être amenés à répondre à une demande de la division dont ils ne comprennent pas la consigne et/ou l’objectif. Outre que cela leur pose des problèmes concrets de réalisation de la tâche et d’efficacité dans cette réalisation, ils sont alors, dans ce cas aussi, amenés à réaliser une activité dont ils ne perçoivent pas le sens et les

effets, ce qui ne favorise pas leur implication : « c’est pareil que les agents : la même démotivation :

à un moment on va arrêter de faire, l’implication n’est pas la même quand on n’a pas l’information

complète et les résultats à la fin » (Sylvaine)1_.

Les dysfonctionnements identifiés dans les autoconfrontations et les séances de travail du collectif, ainsi que l’analyse de leurs conséquences avec les chefs d’équipe, ont permis la construction de différents supports de synthèse, en vue de pouvoir les mettre en discussion dans la division. Nous avons réalisé un montage reprenant des extraits des films d’activité et d’autoconfrontations croisées, ainsi qu’un schéma (cf. figure 10 ci-dessous) reprenant les dysfonctionnements (entre les deux cercles) et leurs conséquences du point de vue des chefs d’équipe (au bout de chaque flèche).

Figure 10 : Synthèse des questions et points soulevés au cours de l’analyse de l’activité de transmission/signalement

réalisée par le collectif du 13e2

1 _{Réunion n°4 du collectif de la division 13, 17/10/2016.}

2 _{Ce schéma de synthèse, issu du travail d’analyse mené entre chefs d’équipe en séance collective et validé par eux, a}

Des tensions dans le métier de chef d’équipe

La confrontation des différentes manières d’agir a fait apparaître des débats de fond concernant le métier de chef d’équipe. Cinq lignes de tension ont été particulièrement discutées car elles interrogeaient les chefs d’équipe et faisaient l’objet de divergences. Elles se recoupent en partie, mais nous les isolerons pour la clarté de la présentation.

1) Faire circuler l’information ?

Une question qui a très concrètement fait débat est celle de la circulation de l’information. Si à un premier niveau de discours assez convenu, les chefs soutenaient que l’information ne circulait pas assez (avec leurs supérieurs hiérarchiques, entre eux, en direction des éboueurs) et qu’il était important d’aller la chercher et de la transmettre, les choses se sont révélées plus complexes au fil des analyses.

En premier lieu, il est apparu que l’information n’était pas toujours à aller chercher, mais dans certains cas à attendre, et que ce n’était pas forcément à eux de fournir des efforts pour obtenir des informations qu’ils estimaient leur être dues. Nous avons ainsi pu voir des situations qui pouvaient sembler paradoxales où le chef d’équipe identifie son besoin d’informations en provenance de son supérieur pour pouvoir effectuer correctement un relevé qui lui est demandé, mais considère que ce n’est pas à lui « d’aller à la pêche aux informations » (Kader), et qu’on aurait dû les lui transmettre. Il fait alors comme il peut le travail demandé, tout en sachant que ce qu’il réalise ne correspondra vraisemblablement pas à ce qui est attendu, déployant une activité qui court à l’échec. Il peut même parfois consciemment en faire plus que ce qui est probablement attendu, avec l’idée que, dans l’ensemble de ce qu’il réalise, une partie correspondra vraisemblablement à l’attendu. Il se charge en quelque sorte d’un travail supplémentaire, sans pour autant être assuré de réussir à répondre de façon satisfaisante à ce qu’on lui demande. L’engrenage devient parfois infernal avec une tâche qui finit par s’étaler sur plusieurs jours, au détriment d’autres tâches qui sont mises à mal, le chef d’équipe ne trouvant plus le temps de les réaliser correctement. Il peut alors être parfois le premier à faire les frais de son choix initial d’attendre l’information, mais cette situation semble à certains préférable que de déroger à leur représentation de qui doit fournir quoi à qui. Il s’agit en quelque sorte d’éviter de créer un précédent qui générerait de nouvelles attentes de la part de la hiérarchie, et de rester strict sur la définition du rôle de chacun.

En second lieu se pose aussi dans les discussions collectives la question de dire ou ne pas dire les informations détenues. Dans certains cas, ne pas les dire et en savoir plus que son supérieur hiérarchique peut donner au chef d’équipe une marge de manœuvre dans la situation, permettant d’orienter celle-ci dans une direction qui lui semble plus pertinente. Cela peut aussi permettre de s’économiser en n’évitant le surcroit de travail que l’information transmise pourrait générer. Il semble qu’il faille « distiller l’information » mais la « bonne » solution en la matière semble parfois ne pas exister : on en dirait souvent trop ou pas assez.

Enfin des divergences sont aussi apparues sur les raisons pour lesquelles il fallait transmettre certaines informations, notamment quand elles concernaient des initiatives qu’un chef pouvait

prendre face à un problème rencontré : il paraissait pour certains important de transmettre « pour information », avec pour objectif de faire savoir et pas d’obtenir une autorisation (on peut alors transmettre après avoir fait) ; tandis que d’autres insistaient sur la nécessite de transmettre « pour validation » (on attend alors un retour avant de faire).

2) La « débrouille » et le « système D » :

Assez fréquemment, les chefs utilisent des moyens non prévus par l’organisation pour arriver à leurs fins : détourner une procédure, utiliser du sel pour désherber (pratique interdite), couper le cadenas d’un caddie attaché sur le trottoir pour le jeter sans autorisation de la police, ramener son propre Karcher pour nettoyer une zone, etc. Sur le principe, cela ne pose pas de problèmes aux professionnels du collectif. Tous parlent du système D et de la débrouille comme faisant partie du métier. Est aussi soulignée la satisfaction, voire le plaisir, qu’il peut y avoir à trouver soi-même une solution à un problème. Il y a finalement un certain consensus parmi les chefs d’équipe pour dire que, de fait, ils ne pourraient pas travailler et s’attaquer aux problèmes qu’ils rencontrent, en se contentant de recourir aux moyens existants ou en attendant que les moyens leur soient fournis.

En revanche s’est posée la question des limites de cette façon de faire : jusqu’où peut-on faire autrement que ce qui est prévu ? Peut-on recourir à son matériel et ses outils personnels pour pouvoir travailler ? Peut-on aller jusqu’à transgresser les règles, voire faire des choses qui ne sont pas légales ? Dans quelle mesure, si on pallie aux manques, ne contribue-t-on pas à entretenir une forme d’inefficacité de l’organisation parce qu’ils ne verront pas « que ça marche

pas » (Mathieu)1 _{?... Il se dessine là deux écoles : l’une selon laquelle la « débrouille » doit être}

limitée et il faut interpeller le plus souvent possible la division pour avoir les moyens nécessaires