Des résultats de l’intervention à l’expérimentation de nouveaux modes de travail

Le travail réalisé dans les divisions 13 et 14 a permis des modifications concrètes de certains outils et de certaines façons de travailler. La division 13 a pu ainsi faire un recensement des formulaires utilisés en atelier et en modifier certains, elle a trouvé une façon de les partager sur informatique et elle a spécifié pour certains formulaires le circuit qu’ils devaient suivre. Ce travail qui devait être réalisé pour tous les formulaires n’a malheureusement pas été achevé. Les analyses des chefs d’équipe, qui avaient mis en évidence un problème particulièrement important concernant le signalement des encombrants et leur ramassage, et les propositions construites dans un groupe de travail sur le sujet émanant d’une des réunions transverses, ont par ailleurs permis des modifications de l’organisation du ramassage des encombrants dans cette division. Dans la division 14, le circuit des plaintes, c’est à dire qui faisait quoi pour les traiter, tant sur le plan

administratif que sur le terrain, a été à la fois explicité du point de vue des uns et des autres, et modifié, avec un recentrage de l’intervention des chefs d’équipe sur le traitement de la plainte sur le terrain. Ce travail sur les plaintes a aussi permis de voir que les outils (papiers et informatiques) utilisés pour tracer l’activité réalisée par les ateliers étaient nombreux et insatisfaisants. Un modèle de tableau informatique de suivi quotidien de l’activité, inspiré de ce qui se pratiquait dans un des secteurs de la division, a alors été proposé et mis en place dans tous les ateliers de l’arrondissement. Certains doublons papier et informatique ont ainsi pu être supprimés. Cette question des outils de suivi a par ailleurs entrainé une réflexion plus large sur les fichiers informatiques qui étaient ou non partagés entre les ateliers. Ceci a amené la cheffe de division à mettre en place des dossiers informatiques plus partagés, dans et entre les secteurs de la division. Les constats faits dans cette division sur le traçage de l’activité ont par ailleurs interpellé le service central sur le fait que le logiciel normalement utilisé à cet effet semblait défaillant. D’autres divisions de la ville ont alors été concertées. Elles sont allées dans le même sens et la nécessite de faire évoluer rapidement ce logiciel a été confirmée.

Ces réalisations, mais sans doute aussi l’intérêt partagé des chefs d’équipe et de certains de leurs supérieurs hiérarchiques à travailler ensemble pour faire avancer des problèmes, ont amené le comité de pilotage à décider de tenter, sur les derniers mois de l’intervention, de mettre en place dans les 13e _{et 14}e _{arrondissements des cadres de travail qui permettraient de faire avec d’autres}

problèmes ce qui avait été fait avec les plaintes, les transmissions ou les signalements : c’est-à- dire d’identifier des problèmes au niveau du terrain, de les analyser avec les acteurs concernés, puis de les travailler dans des cadres collectifs avec les différents échelons hiérarchiques et les autres fonctions potentiellement concernées. Les deux divisons ayant chacune leurs spécificités et ayant pris pendant l’intervention des chemins différents, deux systèmes ont été imaginés et, pour partie, expérimentés.

Dans la division 13 ont été mises en place des réunions de chefs d’équipe et des réunions plénières rassemblant toute l’exploitation (chefs d’équipe compris), avec pour objectif que les problèmes soulevés et travaillés par les chefs d’équipe puissent être repris par toute l’exploitation et inversement. Un planning annuel de ces différentes réunions a été établi par la cheffe de division. Un tableau de suivi des problèmes (cf. tableau ci-dessous) a été mis en place pour que les problèmes ne se « perdent pas », d’un niveau à l’autre et dans le temps.

Problème

identifié Éléments d'analyse :

qu'est ce qui pose problème ? à qui ? pourquoi ? le problème est-il partagé? quelles conséquences sur le travail, les agents…?

Pistes d'améliorations, de solutions Qui travaille le problème? (dans les secteurs) Et avec qui travailler le problème? (dans la division ou à l'extérieur) Comment ? (réunion inter- secteurs, réunion de secteur, réunion ponctuelle, groupe de travail, échanges mail…) Quel

délai? Référent qui suit le problème

Tableau 3 : Grille de travail des problèmes (division 13)1

1 _{Tableau réalisé avec les chefs d’équipe du collectif du 13}e _{arrondissement et présenté en réunion de travail transverse}

Dans la division 14, les réunions collectives ont été pensées plutôt à trois niveaux avec des réunions d’ateliers (réunissant les éboueurs d’un atelier et leurs chefs d’équipe), des réunions de secteurs (réunissant les chefs d’équipes d’un secteur et les responsables ASE et AM de ce secteur), et des réunions en division (réunissant toute l’exploitation), liées les unes aux autres (cf. figure 9 ci-dessous). Le principe de fonctionnement retenu a été celui d’une forme de subsidiarité (Detchessahar, 2013), consistant à ne faire remonter au niveau supérieur que les problèmes ne trouvant pas de solution ou renvoyant à l’organisation globale de l’exploitation.

Figure 9 : Proposition d’organisation des réunions collectives (division 14)1

Dans le 13e _{arrondissement, l’expérimentation a été menée avec comme principales difficultés}

celle des délais (jamais fixés) et celle du retour crispé, à certains moments, à des rapports hiérarchiques plus traditionnels qui ne facilitent pas la prise en compte des points de vue de tous et le partage des tâches et des responsabilités en fonction de la nature des problèmes (et pas seulement en fonction des grades). Ainsi, certains supérieurs hiérarchiques ont jugé déplacée la demande émise par les chefs d’équipes de fixer des délais, tandis que certains chefs d’équipe ont de leur côté estimé que les référents des problèmes devaient forcément être leurs supérieurs hiérarchiques, alors même qu’il avait été imaginé avec eux que cela puisse être un chef d’équipe ou un éboueur si ceux-ci étaient plus à même de suivre le problème. Dans le 14e _{arrondissement,}

l’expérimentation a été beaucoup plus succincte avec des grandes variations d’un secteur à l’autre concernant la pratique des réunions de secteur, peu de réunions d’atelier, et aucune réunion en division organisée dans ce cadre-là.

1 _{Schéma réalisé par l’intervenante, discuté et validé avec les chefs d’équipe du collectif du 14}e _{arrondissement et}

4.1.5. Vers une pérennisation et une généralisation des modes de travail