Chapitre 4. L’intervention réalisée au STPP
4.1. La dynamique globale de l’intervention
4.1.1. Phase exploratoire : recueil d’informations, travail de la commande et construction
Arrivée à la DPE et premières démarches exploratoires
Dans nos premiers mois sur le terrain, nous nous sommes attachée à accéder à des informations nous permettant d’une part de nous familiariser avec le fonctionnement de la DPE, et plus particulièrement de son service technique de la propreté et du BPRP auquel nous étions rattachée, et d’autre part de commencer à travailler la commande qui nous était faite de construire un dispositif permettant d’analyser et de dépasser des difficultés identifiées par les chefs d’équipe comme faisant entrave à leur travail.
Nous avons notamment cherché à comprendre l’organisation formelle de la DPE : les objectifs poursuivis, les conditions de réalisation de ces objectifs (moyens humains et techniques déployés, contraintes de réalisation, procédures mises en place…), le contenu des différents métiers (tâches de chacun, horaires et lieux de travail, conditions d’emploi…). Pour ce faire, nous nous sommes penchée sur un ensemble de ressources documentaires disponibles à la fois dans l’intranet de la direction et dans les dossiers partagés du service des ressources humaines auxquels nous avions pour partie accès. Nous avons aussi sollicité de façon formelle et informelle différents acteurs de notre bureau (BPRP) et de notre service d’accueil (SRH). Nous avons enfin participé à un ensemble de réunions de service et de bureau auxquelles nous étions conviée soit pour nous présenter, soit parce que les organisateurs pensaient que nous pourrions y apporter quelque chose, soit encore parce que nous faisions la demande explicite d’y assister car elles nous semblaient pouvoir nous permettre de mieux situer la direction, ses acteurs, leurs logiques et leurs modalités de fonctionnement.
Très rapidement, nous avons rencontré les professionnels qui avaient participé à la précédente intervention : les chefs d’équipe que nous avons vus à la fois individuellement et collectivement dans le cadre d’une première réunion collective (15/12/2014), mais aussi les chefs des quatre divisions (9/10, 13, 14 et 20) qui avaient participé à cette intervention, et que nous avons rencontrés chacun dans leur division. Ces rencontres nous ont permis de commencer à voir comment le travail s’organisait sur le terrain et de nous faire une première représentation de ce qui pouvait constituer, en pratique, les problèmes listés par les chefs d’équipe à la fin de la précédente intervention (cf. ci-avant 2.2.1. p.43). Nous avons repris systématiquement la liste de ces problèmes avec nos interlocuteurs qui ont pu nous donner des exemples et souligner ce qui leur semblait prioritaire à travailler.
Au cours de ces premières semaines sur le terrain, nous identifions voire éprouvons différents aspects du fonctionnement de la DPE et du STPP qui traverseront l’ensemble de l’intervention :
• D’une part, nous sommes confrontée à la longueur de la ligne hiérarchique (décrite en 1.1.3.), longueur qui s’avère poser question à une partie des professionnels que nous rencontrons. Si nous ne parvenons pas facilement à comprendre quelles sont les tâches de chaque échelon, au-delà de la validation, de la vérification ou du contrôle de ce qui est fait par les échelons inférieurs, c’est aussi le cas de certains de nos interlocuteurs, y compris parmi les cadres du service. Certains échelons intermédiaires, les agents de maîtrise, se présentent d’ailleurs eux-mêmes à nous, sous forme de boutade, comme « ne servant à
rien ». De façon concrète, cette longue ligne hiérarchique ne facilite pas notre accès au
terrain : l’accord de la hiérarchie s’avère être nécessaire pour pouvoir rencontrer les professionnels de terrain, mais dans un premier temps il n’est pas aisé pour nous de définir vers quel(s) responsable(s) hiérarchique(s) nous devons nous tourner. Par ailleurs, le détour par la hiérarchie transforme certaines de nos demandes de rendez-vous en convocations, ce qui n’est pas sans mettre à mal le principe de volontariat central dans ce type d’intervention. Cela nous met parfois en porte à faux vis-à-vis de chefs d’équipe qui sont certes d’accord pour nous rencontrer (nous commençons toujours par recueillir l’accord de l’intéressé) mais se retrouvent, une fois la demande faite à la hiérarchie, presque « sommés » de nous voir ou à l’inverse empêchés de le faire tel que convenu avec nous. Au final, nous réussissons à voir chaque personne que nous voulons voir et qui en est d’accord, mais pas forcément au moment et dans les conditions que nous avions prévus avec elle. • Un autre aspect, partiellement lié au premier, ressort aussi assez rapidement, celui des
écarts existants entre les ateliers, les divisions et les services centraux, avec une forme de
méconnaissance, voire de non-connaissance, de ce que font les autres et des conditions dans lesquelles ils le font. Ces trois niveaux sont, sauf très rares exceptions, dans des lieux géographiques différents, et leurs agents ne se côtoient pas quotidiennement. Les professionnels des ateliers, les éboueurs principalement et pour partie les chefs d’équipe, sont dans un rapport direct et très local à l’aspect matériel du nettoiement et de la collecte. Plus on monte dans les niveaux de centralisation et de hiérarchie, plus on s’en éloigne avec des tâches tenant plus à l’organisation du travail des professionnels de terrain. Dans les services centraux, les préoccupations se situent à un niveau d’organisation globale et se détachent des situations concrètes et singulières rencontrées sur le terrain, pour traiter de l’organisation de la propreté « en général ». Les réalités mises derrière les termes de « collecte », « balayage » ou « lavage » ne sont pas les mêmes le long de la chaîne : à un bout, les agents des ateliers parlent de déchets, de salissures, de bennes, d’engins de nettoyage et de balais, qu’on côtoie avec son corps ; à l’autre les cadres des services centraux parlent de tonnages d’ordures, de parcs d’engins, de chiffres, d’indicateurs, d’orientations économiques et politiques. Dans cette configuration, ce qui peut être un objectif à atteindre ou une ressource à un niveau peut faire obstacle au travail à un autre. Les mesures de prévention des risques professionnels que nous voyons s’écrire au BPRP, avec technicité et rigueur, puis se diffuser sur le terrain en sont un bon exemple. Ces mesures, conçues « en central » pour répondre à des exigences règlementaires et légales et/ou des difficultés identifiées sur le terrain, visent à devenir des ressources pour les travailleurs, à préserver
leur santé et à améliorer leurs conditions de travail. Mais elles sont régulièrement vécues comme des contraintes « administratives » supplémentaires dans les ateliers. Sur un plan plus subjectif, les professionnels d’un métier ne comprennent pas, voire ne se représentent pas, les motivations des autres qui deviennent pour eux des énigmes. Certains chefs de division, par exemple, regrettent le peu de participation des chefs d’équipe aux réunions qu’ils organisent et ne comprennent pas que ceux-ci puissent dire que leur avis n’est pas pris en compte alors qu’ils ne le donnent pas quand on le leur demande. Ce comportement leur paraît incohérent. Du point de vue des chefs d’équipe, ces réunions sont considérées comme des lieux d’information où on ne parle pas de leur travail : on y transmet des procédures qui trop souvent ne sont pas compatibles avec la réalité de leur quotidien, et ils n’ont rien à y dire. Certains y viennent et restent silencieux, d’autres se débrouillent même pour ne plus y assister. Pour notre part, traversant ces différents lieux dans le cadre de notre intervention, nous avons le sentiment de passer d’un « monde à l’autre », et la distance entre le travail tel qu’il est pensé et imaginé « dans les bureaux » et tel qu’il est réalisé « dans les ateliers» nous paraît parfois grande.
• Très rapidement, la temporalité de la DPE nous semble être particulière. Certaines tâches doivent être réalisées très rapidement et le sont. Il y a par exemple un impératif à ramasser chaque jour les ordures et l’ensemble du service est pensé pour le faire. Tout problème concernant la collecte effective des déchets est pris en charge de façon immédiate : des agents peuvent être déplacés d’un atelier à l’autre pour équiper des bennes en cas de manque de personnel dans un atelier, des bennes supplémentaires peuvent être affectées sur le terrain si celles prévues sont en nombre insuffisant pour effectuer la tâche, les rues en travaux dont l’accès routier est impossible sont débardées1 manuellement, etc. En
revanche, d’autres tâches paraissent, pour une personne extérieure comme nous, prendre un temps démesurément long, voire se perdre dans l’organisation. Nous assistons par exemple à des restitutions de groupes de travail menés des semaines avant et ne débouchant sur aucun objectif d’action, la définition de ceux-ci étant reportée à une réunion ultérieure dont la date peut être à son tour fixée des semaines plus tard, puis être éventuellement supprimée, si d’autres dossiers deviennent entre temps plus prioritaires. À notre propre échelle, il nous faut ainsi attendre plus de deux mois avant de pouvoir rencontrer notre commanditaire, étape indispensable à la possibilité même de déployer notre intervention. Nous verrons que, d’une façon plus générale, l’ensemble de nos relations avec la direction du service suivra une temporalité « en accordéon », alternant les moments d’échanges rapprochés, où notre intervention semble importante, et les mois d’attente, parfois infructueuse, pour organiser telle ou telle rencontre.
Rentrons maintenant plus spécifiquement dans deux aspects du travail de cette phase exploratoire : celui du travail avec la commanditaire et celui du travail avec les chefs d’équipe susceptibles de participer à l’intervention.
1 Dans ce contexte, l’opération de « débardage » consiste à amener les containers sortis par les riverains dans une rue
temporairement inaccessible pour le camion benne, à un des angles que cette rue fait avec un axe dans lequel le camion benne peut circuler, afin que ces containers puissent être vidés quand le camion passera.
Le travail de la commande
Le démarrage de l’intervention impliquait de pouvoir préciser avec la cheffe du STPP, Mme A, sa
« commande », autrement dit ses attentes, le ou les problèmes qu’elle souhaitait voir avancer, et la représentation qu’elle se faisait de la façon dont nous pourrions procéder. Nous en avions des éléments, mais ils restaient assez généraux et plus de neuf mois s’étaient écoulés depuis notre première rencontre avec elle. Par ailleurs nous nous inscrivons dans une méthodologie d’intervention qui cherche à impliquer le commanditaire au-delà de sa commande de départ, en le sollicitant pour contribuer à l’analyse des objets travaillés et aux dialogues professionnels engagés. De ce point de vue, pouvoir l’associer dans cette première phase était central.
L’organisation d’une première rencontre avec notre commanditaire se fait difficilement. Les rendez-vous se prennent de « secrétariat à secrétariat », il n’est pas dans l’usage de solliciter directement la cheffe du STPP. Son emploi du temps, géré par des assistantes, est très dense et nous ne parvenons pas à trouver de créneaux compatibles avec celui des autres participants à la rencontre (chef du BPRP et directrice de thèse) dont la présence est indispensable pour cette première réunion de cadrage. Notre première réunion se tient le 2 février 2015. Elle réunit Mme A,
une de ses adjointes Mme N, le chef du BPRP, et l’équipe d’intervention (notre directrice de thèse et
nous). La commande que formule alors Mme A se décale de la commande initialement formulée en
janvier 2014 : elle n’est plus de travailler avec des chefs d’équipe les problèmes qu’ils rencontrent et de chercher une « organisation qui permette de trouver des solutions », mais d’établir des « corrélations » entre l’absentéisme et leurs pratiques managériales afin de pouvoir généraliser des pratiques meilleures au regard de l’absentéisme. « Il ne s’agit pas de faire un
portrait-robot du TSO idéal, nous dit Mme A, mais un peu quand même », et de proposer une
« modélisation de la manière de diriger une équipe d’éboueurs » qui pourrait par exemple être présentée aux nouveaux recrutés. Autrement dit, la commande se refixe sur la question de l’absentéisme et des pratiques managériales, comme lors de la précédente intervention.
S’ensuivent des échanges soutenus entre la commanditaire et l’équipe d’intervention jusqu’en juin 2015. En nous appuyant sur le travail réalisé au cours de la précédente intervention d’une part et sur notre propre recensement des analyses et actions, déjà réalisées ou en cours, sur la question de l’absentéisme des éboueurs et sur les pratiques managériales des chefs d’équipe d’autre part, nous construisons progressivement un autre angle de travail. Plutôt que de repartir de l’hypothèse d’un lien direct entre le management des chefs d’équipe et l’absentéisme des éboueurs, nous proposons de partir de celle d’un lien entre le cadre de travail que les chefs d’équipe réussissent à proposer aux éboueurs pour qu’ils puissent travailler et l’absentéisme de ces derniers. Le cadre de travail doit être ici pris au sens large, comme ne reposant pas seulement sur les chefs d’équipe et comme englobant les prescriptions, les outils, les conditions de travail et d’emploi, l’organisation du travail dans les ateliers et les divisions, ou encore les relations interpersonnelles. Nos rencontres, au cours de ces premiers mois, avec les chefs de division et les chefs d’équipe impliqués dans la précédente intervention, révèlent par ailleurs leur volonté de ne pas tenter de s’attaquer à une problématique aussi large et multifactorielle que l’absentéisme, mais à des problèmes plus circonscrits qui pourraient se traiter à l’intérieur d’une division. Nous convergeons alors vers l’idée de travailler sur un problème précis, identifié aussi bien par les chefs
d’équipe que par les chefs de division, à partir de la liste construite précédemment, comme pertinent à traiter, et de travailler ce problème à l’échelle d’une division.
Ce passage à un travail interne à chaque division doit permettre de penser les problèmes et d’expérimenter des solutions, de façon très concrète, à une échelle qui prenne en compte les singularités des contextes territoriaux et qui n’implique pas d’emblée un trop grand nombre de personnes et de trop hauts niveaux décisionnels. Ce resserrement de l’intervention à l’échelle de la division doit par ailleurs permettre d’ouvrir le dialogue interprofessionnel à d’autres acteurs que ceux mobilisés précédemment : principalement les échelons intermédiaires entre les chefs d’équipe et les chefs de division mais aussi toute autre fonction susceptible de faire avancer l’analyse et/ou la résolution du problème traité. La perspective est de mener des analyses avec les chefs d’équipe sur leur activité, de les discuter dans les divisions, d’imaginer à partir du dialogue ainsi engagé des transformations concrètes dans la façon de travailler entre échelons hiérarchiques, et d’expérimenter ces transformations. Il est proposé qu’un comité de pilotage, composé de la direction du service, de représentants des divisions et de représentants des chefs d’équipe, se réunisse régulièrement pour suivre le déroulement de l’intervention, prolonger les dialogues engagés localement, soutenir les expérimentations et prendre toute décision nécessaire à la poursuite du travail. Il paraît difficile, en terme de temps, d’intervenir de cette façon dans quatre divisions à la fois et il est décidé de ne proposer cette poursuite du travail qu’à deux des divisions initialement impliquées dans la précédente intervention. Une première date de comité de pilotage est fixée début juillet 2015 dans le but de discuter le dispositif d’intervention en train de se construire.
Mais si le dialogue avance avec la direction centrale, nous peinons à mobiliser les directions des divisions territoriales. L’intervention y apparaît comme une demande en plus, dans un quotidien que les chefs de division décrivent dense et ponctué de sollicitations fortes et régulièrement urgentes de la part de leur hiérarchie et des mairies d’arrondissement. L’intervention paraît revêtir de l’intérêt pour certains, mais ils ne la considèrent pas prioritaire. Suite à de nombreuses annulations des participants, et notamment celles des professionnels des divisions territoriales, l’équipe de recherche demande à repousser la première réunion du comité de pilotage. Cette annulation est l’occasion pour nous de tenter d’organiser un portage plus fort de l’intervention par la direction, en essayant d’engager notre commanditaire dans sa présentation et sa diffusion auprès de ses équipes, afin de la rendre « un peu plus prioritaire ». Cette tentative est infructueuse, nous rentrons au contraire dans une période de relations très distendues, avec de nombreux reports et annulations de réunions. Nous présentons néanmoins l’intervention le 8 octobre 2015, en présence de Mme A, lors de l’une des réunions plénières du STPP, réunions qu’elle organise
mensuellement et qui rassemblent l’ensemble des chefs de division et des responsables de missions du STPP. La commande sur laquelle nous nous arrêtons alors est la suivante : travailler sur des difficultés concrètes à l’intérieur de deux divisions territoriales, en partant des analyses des TSO et en mobilisant d’autres échelons et fonctions dans la division, avec pour perspective de développer la possibilité pour les encadrants d’agir sur l’organisation du travail pour construire un cadre de travail qui favorise l’engagement des éboueurs. Le dispositif déployé (cf. figure 7 ci-dessous) devra permettre à la fois un travail entre pairs et un travail inter-métiers ou échelons.
Figure 7 : Schéma du dispositif d’intervention global1
Méfiance et scepticisme des chefs d’équipe
Parallèlement au travail de la commande, le type d’intervention que nous menons implique d’identifier des professionnels concernés par cette commande, ici des chefs d’équipe, qui seraient volontaires et « demandeurs » pour travailler avec nous. La « demande » de ces professionnels doit alors faire elle-aussi l’objet d’un travail de spécification avec eux. Il s’agit notamment d’identifier ce qui, en lien avec la commande de leur supérieure, fait problème pour les chefs d’équipe dans leur propre activité, et finalement comment, de leur point de vue, la commande de leur direction fait sens ou non et pourrait être traitée. Dans le cas de cette intervention, la situation est particulière puisqu’un collectif existe déjà : le collectif des chefs d’équipe formé au cours de la première intervention. Nous les avons rencontrés avant notre arrivée officielle dans le service : individuellement entre février et mars 2014 en passant les voir dans leurs ateliers avec le précédent intervenant, et collectivement lors d’une réunion le 23 juin 2014. Lors de cette réunion, les chefs d’équipe présents avaient fait part de leur intérêt pour la poursuite d’un travail autour des obstacles qu’ils avaient identifiés lors de la première intervention. Ils souhaitaient élargir leur groupe à d’autres chefs d’équipe et savoir sur quels obstacles leurs chefs de division pensaient qu’il serait possible d’agir. Eux en identifiaient un sur lequel ils proposaient de travailler en attendant le début de la seconde CIFRE : celui de l’inadaptation du matériel à certaines activités. Ils proposaient de réaliser des films de scènes de désherbage qui, selon eux, montreraient concrètement comment, sans outils efficaces, il était difficile de motiver les éboueurs à la réalisation de cette « corvée ».
1 Ce schéma a été utilisé dans différentes réunions institutionnelles de présentation de l’intervention, dont celle du
8/10/15, et lors de la première réunion du comité de pilotage.
Dispositif global
DPE/SRH/BPRP - Intervention DPE CNAM - A. Sandoval
Travail interne à la Division 13
Cheffe de division
Chef d’exploitation
Chefs de secteur
Adj. aux chefs de secteurs
Collectif de TSO
Travail interne à la Division 14
Cheffe de division
Chef d’exploitation
Chefs de secteur
Adj. aux chefs de secteurs
Collectif de TSO Comité de pilotage
Nous les rencontrons le 15 décembre 2014. La situation, telle qu’ils la décrivent, paraît très dégradée. Ils disent leurs chefs pas « réellement impliqués » : ils n’auraient pas « un intérêt réel,