Un modèle de transporteur bâti autour d’une offre de transport structurante

Proposition de valeur : une offre de transport complémentaire à un réseau principal

L’orientation principale du modèle intégré est d’enrichir une offre de transport pour couvrir la totalité d’un trajet de bout en bout et de développer les outils qui permettront d’y avoir accès. C’est celui que l’on retrouve chez les opérateurs historiques des réseaux de transport longue distance, notamment dans le ferroviaire et l’aérien (voir 1.2.3). Le modèle du porte-à-porte historiquement développé au sein de SNCF Voyages correspond à ce modèle-type (voir 2.6.2). Son objectif est d’offrir un complément au trajet en train pour couvrir les premiers et derniers kilomètres. L’offre s’adresse aux usagers du train à qui l’on propose des produits complémentaires standardisés. D’une manière générale, le modèle intégré est structuré autour d’un mode ou d’un réseau principal autour duquel est mise en place une offre complémentaire de services de transport et éventuellement de services connexes au transport. On parlera en ce sens de réseau focal. La valeur ajoutée pour le client final réside dans le niveau élevé d’intégration des services qui est permis par le niveau élevé d’intégration industrielle. Lorsque les ventes des différents produits sont groupées, la littérature en marketing parle de bundling97. Elle montre que ce type de stratégie est particulièrement intéressant pour une firme qui, comme SNCF, est en monopole ou, du moins, dispose d’un pouvoir de marché, et qui veut se développer sur un second marché. En effet, en profitant de sa position dominante, l’entreprise peut se développer plus facilement sur le second marché et faciliter la diffusion de nouveauté auprès de ses clients (Chiambaretto & Dumez, 2012).

La logique générale du modèle intégré est celle d’un transporteur. Le principe de valeur reste donc essentiellement celui du temps monétarisé. La notion de qualité de service qui en découle est principalement celle de la ponctualité et de la régularité. C’est l’approche traditionnelle du secteur des transports. En France, elle est placée sous la vigilance de l’Autorité de la Qualité de Service dans

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Le bundling correspond à la vente groupée de plusieurs produits séparés dans le cadre d’un package. On pourra se référer sur le sujet à (Chiambaretto & Dumez, 2012). Lorsqu’il n’y a pas d’intégration de l’offre, on parlera de price bundling. Dans ce cas, le prix du bundle sera égal à la somme des prix de réservation des différentes composantes. Le prix pourra être plus élevé si le bundle permet d’intégrer des services liés par exemple à la compatibilité ou à la complémentarité entre les produits. On parlera alors de product bundling. Dans le cas du porte-à-porte intégré, il s’agirait plutôt de product bundling basé sur la complémentarité du mode focal avec les modes de transport complémentaires. Etant donné les possibilités de recherche d’information offertes sur internet, les clients deviennent des experts en mobilité. La réduction des coûts de transaction permis par les technologies de l’information peut alors inciter à ne pas lier les transactions, c’est-à- dire, pour employer un terme quelque peu jargonnant, à préférer une stratégie d’unbundling. De la sorte, il est possible de mieux répondre aux préférences individuelles des clients experts et de leur proposer des offres personnalisées. Une stratégie mixte qui laisse une certaine latitude de choix au client tout en restant dans un fonctionnement intégré permet en théorie de combiner les avantages des deux stratégies. Notons enfin que le choix du modèle économique dépasse la seule question de la vente groupée ou non (bundling ou unbundling) qui peut elle-même se poser dans chacun des modèles économiques présentés ici.

les Transports (AQST) qui suit des indicateurs de circulation, d’annulation et de ponctualité mode par mode, pour les principales relations.

Ressources et compétences : les moyens de transport et les outils pour y accéder

Les offres de transport complémentaires au mode focal et les outils qui permettent à ses clients d’y accéder constituent les principales ressources que l’opérateur de mobilité doit maîtriser. Ce modèle s’appuie donc d’une part sur un jeu de compétences d’opérateur de transport : exploitation, information, distribution, mise au point d’offres commerciales. Il est le modèle naturel des opérateurs de transport et des autorités organisatrices de transport. Il découle d’une stratégie de développement et d’acquisition de nouveaux modes de transport. Ces nouvelles ressources et compétences permettent à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de l’environnement concurrentiel. Le modèle intégré permet d’étendre l’activité du transporteur à de nouvelles solutions de mobilités qui sont autant de nouveaux marchés en croissance.

Ce modèle s’appuie d’autre part sur des outils qui ont pour fonction d’amener les clients du mode focal sur les offres de transport produites ou proposées par l’entreprise, que ce soit dans une logique de rabattement ou, inversement, de diffusion. Il s’agit pour l’essentiel de systèmes de gestion de l’information multimodale, de gestion billettique et monétique. Ils permettent d’accéder aux offres de transport de l’offre porte-à-porte intégrée. On peut les qualifier d’objets techniques au sens large car ils comportent à la fois une dimension technologique qui correspond au support concret, et une dimension expressive correspondant au contenu de l’outil (Zacklad, 2013). Par exemple, une application mobile regroupe de manière indissociable une architecture fonctionnelle maîtrisée par les développeurs et une interface ergonomique dont dépendra en grande partie son succès auprès du public. Des compétences métiers propres aux technologies concernées et des compétences de design de service doivent donc être maîtrisées de manière conjointe pour mettre au point de tels outils techniques. Si l’on adopte le point de vue de l’opérateur ferroviaire, le modèle intégré s’appuie sur le cœur de métier de l’opérateur de transport. Il correspond au modèle de porte-à-porte développé par et pour SNCF Voyages. L’application d’information voyageurs « SNCF » et l’application iDPASS qui permet de réaliser les transactions et d’accéder aux véhicules sont des exemples d’outils techniques au service de l’offre porte-à-porte. Ce ne sont pas les seuls. Le réseau de gares, comme support physique de l’offre porte-à-porte, et le système de distribution de l’offre ferroviaire, comme socle sur lequel rajouter des services complémentaires, sont des ressources clés du modèle économique.

Le socle de ressources et compétences du modèle intégré est donc constitué de deux grands blocs : le transport et les outils. Cette distinction était celle utilisée par le responsable du programme porte- à-porte pour SNCF Voyages pour décrire l’activité du programme lors d’un entretien réalisé en 201698_{. Il est toutefois possible de séparer ces deux blocs dans deux sous modèles distincts qui}

seraient liés par une relation client-fournisseur. Certaines expérimentations de packs mobilité donnent ainsi des exemples d’organisation dans lesquelles l’opérateur de mobilité et le transporteur sont deux entités indépendantes (voir infra).

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Modèle de revenu : un modèle de marge fondé sur des hypothèses d’effets de réseau

Il découle de cette proposition de valeur différentes sources de revenus. Elles sont directement liées à l’activité de transport. Les revenus pour les transporteurs et des fournisseurs de services associés proviennent de l’induction de trafic sur les différents modes. L’hypothèse sous-jacente est celle de la rentabilité de chacun des modes de transport proposés. A défaut, leur subventionnement doit être assuré. Pour l’opérateur de mobilité, les revenus proviennent de la marge réalisée sur la distribution des modes de transport partenaires. La justification de cette ponction provient de l’hypothèse que l’opérateur de mobilité est un apporteur d’affaires pour les partenaires. C’est-à-dire qu’il existerait un effet d’induction sur les modes partenaires à partir des clients du mode focal99. En termes plus économiques, le modèle intégré suppose l’existence d’externalités positives de réseau. Cette hypothèse se fonde sur l’asymétrie entre le réseau focal du modèle et les réseaux qui lui sont inféodés. La marge sera plus ou moins élevée en fonction du rapport de force commercial entre mode complémentaire et mode focal, c’est-à-dire en fonction de la part relative de clients apportés par l’opérateur de mobilité aux offreurs de services complémentaires. La base de déplacements du réseau principal doit être assez large pour que le trafic induit sur les modes de rabattement ne soit pas négligeable. La masse critique de voyageurs qui permet de bénéficier d’effets indirects de réseau est apportée par le mode principal. La qualité de service du mode focal est donc un élément clé du modèle intégré. L’effet d’induction du mode focal vers les autres modes est une variable critique du modèle.

Le profit de l’opérateur de mobilité dépend du taux de transfert des clients du mode focal vers les modes secondaires et du coût de connexion du mode partenaire avec le mode focal. Il en découle deux conséquences. Premièrement, les revenus dépendent du volume de déplacement sur le réseau focal. Ce modèle ne trouve alors une pertinence que lorsqu’il existe des flux de voyageurs suffisamment importants et que ces flux représentent une valeur élevée. C’est ce potentiel commercial qui justifie le développement de nouvelles offres de transport de rabattement. Le revers de la médaille est que ce modèle n’est pas adapté aux nœuds du réseau qui ne dépassent pas une taille critique. Le modèle porte-à-porte développé par SNCF Voyages illustre très nettement cet effet puisque l’offre n’est intégralement disponible qu’à partir des principales gares du réseau TGV. C’est ce que montrent la figure 6 et la figure 5 à partir de l’exemple du service de taxi en bout du train de SNCF. Le choix d’implanter les services porte-à-porte est plutôt lié aux revenus qu’aux volumes des flux de passagers. C’est ce que montre la figure 7 ci-après pour les gares de voyageurs d’intérêt national100_{. Les gares y sont classées par ordre décroissant de leur chiffre d’affaires}101

99 _{Voir Chiambaretto et al. (2013) et le paragraphe 1.2.3 sur l’exemple des accords air-fer.} 100 _{Pour la définition des gares d’intérêt national, voir le glossaire : segmentation des gares.}

101 _{Le chiffre d’affaires des gares comprend une partie liée aux activités régulées, c’est-à-dire les prestations} fournies aux transporteurs, et une partie liée aux activités non régulées. Ces dernières correspondent essentiellement à la mise à disposition d’espaces pour les commerces et les bureaux. Le document de référence des gares établi par SNCF Gares et Connexions décrit les principes du modèle économique des gares (SNCF Gares & Connexions, 2017)

Figure 5 - Carte des trafics TGV en nombre de trains circulant par jour.

Source : atlas du réseau ferré en France, SNCF Réseau 2014, données 2013

Figure 6 – Présence du service porte-à-porte de taxi offert par SNCF dans les gares françaises

Sources : réalisation A. Rémy et J.-B. Bonneville à partir des données open data SNCF Gares & Connexions (2015) et du site internet SNCF iDCAB

Légende :

Service iDCAB disponible (2017) Chiffre d’affaires gare

Figure 7 – Service porte-à-porte intégré en fonction des revenus des gares et des flux de voyageurs

Source : Rémy A. et Bonneville J.-B. à partir des données open data SNCF Gares & Connexions (2015) et du site internet SNCF iDCAB.

Gares où le service iDCAB est disponible (2017) Autres gares Légende : C h if fr e d ’a ff ai re s ga re 2 0 1 5 ( m ill io n s d ’e u ro s) V o ya ge u rs 2 0 1 5 ( m ill io n s)

D’autre part, les gares concernées sont uniquement celles du réseau TGV puisque le service taxi de SNCF a été historiquement développé par l’opérateur SNCF Voyages. Par exemple, la gare d’Amiens, où le service iDCAB n’est pas disponible, n’est pas sur le tracé de la ligne à grande vitesse qui relie Paris à Lille. Elle voit pourtant passer plus de passagers que la gare d’Avignon TGV. Elle génère par contre un revenu presque trois fois inférieur. Son trafic de trains aptes à la grande vitesse est en réalité minime comme on le voit sur la carte des trafics TGV (figure 5). D’autres facteurs entrent en ligne de compte. Dans le cas des gares excentrées, comme Valence TGV ou Lyon Saint-Exupéry, des solutions de rabattement vers la gare de centre-ville existent en mode ferré. Le trajet se fait parfois intégralement en service TGV, parfois en connexion avec un TER, parfois avec un service organisé par la métropole. Des considérations d’ordre politique peuvent donc contribuer à expliquer la présence ou l’absence de service porte-à-porte dans certaines gares. La gare de Massy TGV est à part : comme toutes les gares « parisiennes », elle bénéficie de la présence du service iDCAB. De plus, comme on le voit en figure 8, les voyageurs qui s’y rendent pour motif d’affaire y sont surreprésentés.

Figure 8 – Motifs des déplacements des personnes en gare.

Sources : Rémy A. et Bonneville J.-B. à partir des données open data SNCF Gares & Connexions (Baromètre satisfaction client en gare), 2017

Deuxièmement, la connaissance fine des clients du mode focal doit être mise à disposition de l’opérateur de mobilité pour qu’il soit en mesure d’évaluer le taux de transfert, c’est-à-dire l’adéquation des solutions proposées avec la demande. Le niveau de marge prélevé par l’opérateur de mobilité dépend de la disposition à payer du client final pour les bénéfices apportés par un service porte-à-porte intégré. Maîtriser cette connaissance client requiert des compétences en analyse de la demande et en marketing des services ainsi que la mise à disposition de données à analyser émanant de l’exploitant du réseau focal. A partir des données issues des enquêtes réalisées par Gares &

Connexion, il est d’ailleurs intéressant de constater qu’il y a des différences notables entre les gares, y compris dans une même ville, en ce qui concerne les motifs de déplacement (figure 8) 102. Il en est de même des catégories socio-professionnelles des personnes présentes en gare. Ces enquêtes fournissent en tout cas nombre de données intéressantes pour déterminer les caractéristiques d’une offre de service porte-à-porte. Elles constituent un outil déjà disponible qui pourrait être enrichi de manière à améliorer la connaissance des clients potentiels d’offres porte-à-porte.

Les externalités positives de réseau génèrent un effet d’induction réciproque par lequel l’existence des modes de rabattement amène des voyageurs sur le mode focal. La desserte du réseau focal est en effet améliorée par l’adjonction de solutions pour le premier et le dernier kilomètre. En conséquence, le client final bénéficie de possibilités accrues pour réaliser ses projets de transactions. L’accroissement de la taille du réseau porte-à-porte induirait un accroissement du nombre de voyageurs. Nous avons vu que c’est implicitement ce que supposait la direction de SNCF Voyageurs lorsqu’elle expliquait que son offre de porte-à-porte était une action de valorisation du train. Sous cette hypothèse, un autre flux de revenu peut être ouvert à partir d’une marge prélevée sur les trajets induits sur le mode principal. Dans ces conditions, il est envisageable de séparer les activités d’opérateur de mobilité et d’exploitant du mode focal.

Les deux effets d’induction que nous venons de décrire sont les composantes d’un effet de réseau direct par lequel l’augmentation de la taille du réseau porte-à-porte renforce sa propre dynamique de croissance. Il conviendrait, pour mesurer l’efficacité du modèle, de vérifier l’existence de telles externalités positives et de les évaluer. Il faudrait mesurer les effets d’induction de trafic depuis le mode principal vers les modes de rabattement, et inversement, des modes de rabattement vers le mode principal. Dans le cadre de la thèse, nous n’avons pas eu accès à des données qui permettraient de réaliser de telles analyses. La raison principale en est la concomitance du démarrage de la thèse et du programme porte-à-porte : il n’y avait pas le recul nécessaire pour réaliser une analyse ex post. On peut toutefois observer simplement que dans la situation actuelle, dans le cas du train, la majorité des voyageurs arrivent à la gare ou en partent avec des moyens purement individuels. Ainsi, environ un tiers des voyageurs du TER arrivent en voiture à la gare, qu’ils soient déposés ou qu’ils stationnent leur propre véhicule. Un autre tiers arrive à pied et environ 5% d’entre eux utilisent un vélo personnel, un deux-roues motorisé ou un mode léger comme la trottinette (voir figure 9).

102 _{Par exemple, à Lille, on constate que la gare de Lille Europe a une proportion deux fois plus importante de} voyageurs d’affaires que celle de Lille Flandres. Inversement, la part des pendulaires y est nettement moins importante. Toutefois, dans la perspective du modèle économique d’un service porte-à-porte, ces chiffres doivent être complétés par ceux de fréquentation : si les 23% de voyageurs d’affaires de Lille Europe représentent 1,7 million de personnes, les 12% de voyageurs d’affaires de Lille Flandre représentent plus de 2,2 millions de personnes.

Figure 9 – Modes utilisés par les clients du TER pour venir ou partir de la gare

Source : réalisation auteur à partir des données SNCF et Enov (2016)

La majorité des clients du train ont donc déjà résolu leur question du porte-à-porte. Quoi qu’il en soit de l’intensité des effets d’induction, on peut donc faire l’hypothèse que la part du chiffre d’affaires issue de la marge prise sur les transporteurs associés resterait modérée comparée à celle liée à l’exploitation du mode principal. Un modèle économique porte-à-porte intégré, s’il permet de renforcer l’attractivité du mode principal, ne transforme donc pas radicalement l’équation économique d’un transporteur.

Une organisation verticale et fermée

Le modèle intégré se caractérise par une tendance à l’intégration verticale avec des formes d’organisation hiérarchique ou hybrides (partenariats, sous-traitance). Les produits ou services sont proposés par des partenaires privilégiés internes ou externes qui constituent avec l’opérateur de mobilité un réseau d’entreprises. On peut en ce sens parler d’une firme réseau à propos de l’opérateur porte-à-porte. La littérature en sciences de gestion abonde en analyses des questions de coordination au sein de la firme réseau (Baudry, 2004). Le niveau d’intégration élevé permet de minimiser des coûts de transaction et de compenser des coûts fixes de production que le niveau élevé d’intégration accroît. Les offreurs de services complémentaires sont sélectionnés par l’opérateur de mobilité en fonction de leur adéquation avec le réseau focal. En ce sens on peut dire qu’il s’agit d’un modèle fermé.

Pour chacune des composantes de l’offre de mobilité porte-à-porte se pose la question du faire et du faire faire. Comme l’illustre le cas de SNCF, de nombreuses possibilités peuvent être retenues : internalisation complète, filiales internes ou externes, partenariats stratégiques. Certaines fonctions de la chaîne de valeur d’une offre interne peuvent être externalisées, par exemple la possession et la maintenance des véhicules ou même le recrutement des conducteurs. D’innombrables variantes peuvent être imaginées pour l’organisation de chacune des offres de transport. L’optimisation des coûts, la maîtrise ou l’acquisition de ressources et compétences jugées stratégiques, constituent les principaux déterminants de ces choix.

Les offres partenaires se structurent sous forme de réseaux indépendants interconnectés avec le réseau focal au niveau de ses principaux nœuds. Elles se déploient en concertation avec l’opérateur du réseau focal aux endroits où l’activité sera la plus rentable, c’est-à-dire aux nœuds de passages des flux les plus importants. La disponibilité de l’offre porte-à-porte intégrée est structurellement relativement basse. L’intégration de l’offre partenaire à l’offre cœur de métier implique des coûts