Articulation et points de convergence des deux approches du porte-à-porte dans l’entreprise

Une offre porte-à-porte pour les territoires

Le programme porte-à-porte de SNCF est né au sein de la direction SNCF Voyages. Même si l’objectif de proposer des solutions de bout en bout aux voyageurs est partagé par les autres niveaux de l’entreprise, même si les enjeux du porte-à-porte sont aussi territoriaux, la notion de porte-à-porte pour SNCF s’est assimilée progressivement à sa déclinaison portée par le programme porte-à-porte, et plus particulièrement aux enjeux associés à l’attractivité du train à grande vitesse. Revers de la médaille du succès et de la visibilité du programme porte-à-porte, le terme de porte-à-porte a en quelque sorte été confisqué par la direction Voyages. C’est ce qu’exprimait lors d’un entretien la responsable de la stratégie TER :

« Le porte-à-porte est devenu une marque, un produit Voyages »91

Il a donc pu être difficile pour les autres activités de s’approprier un programme conçu avec une focale sur le TGV. Les transports régionaux (TER) et d’Île-de-France (Transilien), rattachés à la

90 Ibid. 91

direction SNCF Voyageurs, font néanmoins partie du périmètre du programme porte-à-porte. Mais les enjeux du porte-à-porte pour les trains régionaux ne sont pas exactement les mêmes que pour les trains à longue distance. Par exemple, pour Transilien, la préparation en amont du voyage (information, réservation et achat) passe sans doute au second plan après la fonction de fiabilité en réponse aux aléas du quotidien92_{. Etant donné les caractéristiques du réseau de transport public}

parisien, fournir l’information sur l’ensemble des modes d’Île-de-France est aussi une priorité de Transilien. De plus, accroître l’attractivité des trains sur un réseau déjà saturé n’est pas aussi important que pour les trains à grande vitesse ou pour des trains régionaux qui souffrent d’une baisse de leur fréquentation depuis 2012 (SNCF TER, 2016). L’amélioration de la facilité d’usage du train pour le client est par contre essentielle. C’est un sujet travaillé conjointement avec l’autorité organisatrice et qui donne lieu à des réalisations concrètes comme les espaces de stationnement vélo ou les pôles d’échange. Par ailleurs, comme nous l’avons vu plus haut, les enjeux d’aménagement du territoire entrent forcément en ligne de compte pour TER comme pour Transilien, activités conventionnées.

Nous avons évoqué les enjeux de desserte des territoires pour les transports de proximité. Ils sont particulièrement saillants à l’échelle régionale. Les territoires ruraux et périurbains diffus souffrent en effet d’une desserte par les transports publics jugée insuffisante. Nous avons vu dans le premier chapitre que la vision idéale du porte-à-porte est celle d’un transport public qui innerverait finement tous les territoires. Cet idéal trouve ses origines dans une conception de l’égalité des territoires comme une égalité des droits, ici du droit à l’accessibilité (Estèbe, 2015). Selon P. Estèbe, le réseau ferroviaire a été historiquement un outil d’égalisation des territoires. La constitution d’un monopole national a permis un transfert de ressources entre les territoires denses et les territoires peu denses où les coûts de transport sont plus élevés. Mais cette conception de l’égalité est aujourd’hui considérée comme périmée pour plusieurs raisons. Les mécanismes de péréquation sont remis en cause. Le financement des réseaux de transport est considéré comme à bout de souffle. La mobilité des individus ne se cantonne pas à un seul territoire mais les traverse (Estèbe, 2015). Du point de vue de la relation avec les élus régionaux, le porte-à-porte doit permettre de proposer de nouveaux moyens permettant d’assurer l’égalité des territoires tout en préservant les intérêts commerciaux à la fois des autorités organisatrices et de l’opérateur. C’est d’ailleurs dans cet esprit que des taxis-TER en substitution à des services ferroviaires ont pu être mis en place dans différentes régions.

L’enjeu d’équité territoriale continue à imprégner les relations entre SNCF et les élus. Le discours du premier ministre Manuel Valls au siège de la SNCF le 15 juillet 2015 à l’occasion de la création du nouveau groupe public ferroviaire en rend compte. Il s’agissait du premier défi que la nouvelle SNCF allait avoir à relever :

« Le vœu que je formule aujourd’hui […] c’est que le groupe SNCF devienne champion de la multimodalité, c’est-à-dire qu’aucun de nos compatriotes, qu’aucun territoire ne soient exclus des réseaux de transport opérés par la SNCF et ses filiales. Il le fait aujourd’hui avec ses propres modes de transport. Il pourra probablement le faire demain en connectant également les modes de transport opérés par d’autres ».(SNCF, 2015a, p. 5)

92

Pour répondre à cet enjeu, l’objectif est donc que le porte-à-porte, en connectant différents modes de transport au train, soit à la fois une solution de mobilité pour les usagers et une solution de développement pour les territoires. Pour cela, la direction TER prône « le bon mode au bon endroit » et « des solutions alternatives et complémentaires dans une logique porte-à-porte aboutie » (SNCF TER, 2016, p. 13). Certains territoires disposent d’un accès au réseau ferroviaire, d’autres non. C’est pourquoi, pour le délégué à l’action territoriale de SNCF, le porte-à-porte consiste à construire une complémentarité entre les territoires. Il doit permettre à l’entreprise de s’inscrire dans un projet dans lequel les élus et les territoires peuvent trouver leur place. La logique du porte-à-porte devrait alors être de « faire émerger un projet cohérent de territoire en intégrant les enjeux de tous les

acteurs »93.

Un porte-à-porte qui articulerait des offres à caractère purement commercial aux offres de transport public est à même d’enrichir l’offre globale de transport à laquelle l’usager a accès. Les offres privées, par opposition aux offres de transport public, n’ont par contre aucun engagement de desserte territoriale. Seul un modèle économique basé sur la complémentarité d’offres consolidées localement avec les acteurs territoriaux et d’offres de moyenne ou longue distance peut répondre aux enjeux territoriaux. C’est le cas dans un modèle économique distribué. C’est pourquoi ce type de modèle présente un intérêt majeur pour l’entreprise. Nous allons voir dans la suite quelles sont les perspectives d’évolution des modèles existants du porte-à-porte dans l’entreprise au regard de la transformation de l’organisation de l’entreprise.

L’accroissement du poids des filiales dans l’entreprise

Le plan d’entreprise SNCF 2020 qui a vu l’apparition du porte-à-porte dans les objectifs d’entreprise marquait une inflexion nette par rapport au précédent plan qui datait de 2008. L’objectif était alors de faire de SNCF « le champion incontesté d’une très grande vitesse populaire et en avance, en pleine

concurrence avec d’autres opérateurs » (SNCF, 2008a). En 2013, il s’agissait désormais de « faire de SNCF la référence d’excellence mondiale des services de mobilité » (SNCF, 2013c). Ce changement

s’inscrit dans un contexte marqué par la baisse de rentabilité de l’activité TGV et de l’affirmation de nouvelles concurrences par les acteurs du numérique. La baisse de valeur sur le TGV était d’ailleurs l’un des événements majeurs présentés dans le rapport financier de cette année-là (SNCF, 2013b). Cela marquait un tournant historique dans le sens où le TGV avait été jusqu’alors la « vache à lait de

SNCF », selon une expression largement utilisée dans la presse généraliste et spécialisée (voir par

exemple : Le Monde, 2013; Mobilicités, 2014). En 2008, la branche Voyages représentait ainsi la part la plus importante de la croissance interne du chiffre d’affaires de l’entreprise. Sa marge opérationnelle était en croissance rapide (SNCF, 2008b). Cinq ans après, elle était quasiment divisée par deux94. La section enjeux et perspectives du rapport financier annuel de SNCF pour l’année 2013

93

Entretien du 9 juin 2015.

94 _{La marge opérationnelle de la branche Voyageurs France Europe regroupant les transporteurs TGV et Corail,} les activités de prestation de service dont la distribution et les gares était en 2008 de 21,1% (SNCF, 2008b). En 2013, la marge opérationnelle cumulée des branches Voyages (transporteurs TGV, car longue distance et distribution) et Gares & Connexions était de 12,8% (SNCF, 2013b). Cette baisse de performance s’expliquait pour partie par le ralentissement de la croissance des produits du trafic TGV, et surtout à cause de l’accroissement des tarifs des péages ferroviaires versés au gestionnaire d’infrastructure.

nous apprend que les objectifs financiers pour l’année suivante étaient, pour ce qui concerne les activités voyageurs, portés par Keolis et non plus par SNCF Voyages. Le développement de l’activité de Keolis à l’international devait nourrir la croissance du chiffre d’affaires de l’entreprise et la progression de sa rentabilité compenser les difficultés de Voyages SNCF (SNCF, 2013b, p. 21).

L’accroissement du poids de Keolis au sein du groupe SNCF se concrétise avec la réorganisation par métiers suite à la réforme ferroviaire de 2014. En 2013, Keolis faisait partie de la branche SNCF Proximités avec les autres activités conventionnées : TER en région, Transilien en Île-de-France et Intercités pour les lignes nationales. En 2014, les activités de transport de voyageurs étaient réparties en deux métiers distincts : SNCF Voyageurs, qui assure l’ensemble des activités de transport ferroviaire de voyageurs, et Keolis qui exploite des transports publics urbains de voyageurs (SNCF Mobilités, 2014). La présentation de l’organisation de l’entreprise dans ses rapports d’activité annuels successifs illustre ce qui peut apparaître comme une inversion de l’importance relative de SNCF Voyages et de Keolis. Entre 2013 et 2014, il y a en effet eu une substitution entre les deux entités et c’est désormais Keolis qui occupe une place à part dans l’organisation (voir tableau ci- dessous).

Tableau 6 - Evolution de l’organisation des métiers du transport de voyageurs à SNCF avant et après la réforme de 2014

Source : auteur, à partir des rapports financiers annuels SNCF de 2013 et 2015

SNCF 2013 EPIC SNCF Mobilités

2014

SNCF Proximités SNCF Voyages SNCF Voyageurs Keolis

TER Transilien

Transilien Régions et Intercités

Intercités SNCF Voyages

Keolis Gares & Connexion

La nouvelle organisation en cours de définition à la fin de l’année 2017 ferait revenir à une organisation comparable à celle qui prévalait avant la réforme, avec d’une part une entité dédiée au service des mobilités quotidiennes dans le cadre de contrats en délégation de service public et d’autre part une entité s’occupant des services longue distance. Ce mouvement, en apparence cyclique, n’enlève rien à l’importance croissante accordée à Keolis et pourrait même servir une hybridation des modes de fonctionnement des différentes entités de la nouvelle branche Mobilités du quotidien. Keolis exploite d’ailleurs déjà des lignes ferroviaires à l’étranger. Dans l’entreprise, une grande importance est désormais donnée au mass transit, c’est-à-dire à l’exploitation ferroviaire en zone dense (SNCF, 2016, p. 15). Keolis a pour mission de devenir leader en France et à l’étranger dans ce domaine et s’appuiera sur l’expertise de Transilien en Île-de-France. TER pourra s’inspirer des pratiques de Keolis pour renforcer sa performance dans les futures réponses à appel d’offres sur les marchés ferroviaires régionaux.

Ce mouvement s’inscrit en tout cas dans une évolution plus générale du rapport de SNCF à ses filiales. L’ancien commissaire aux comptes de SNCF participations, la structure holding qui regroupe la plupart des filiales de SNCF, distinguait quatre grandes phases dans cette évolution95. Jusqu’en 2008, SNCF et SNCF Participations ont pris des participations dans de nombreuses sociétés du secteur des transports mais sans volonté de les intégrer industriellement. Un premier changement a eu lieu avec l’arrivée de Guillaume Pepy à la présidence. L’organisation mise en place, avec la structuration de SNCF en quatre branches, met au premier plan les savoir-faire des filiales. Pour faire de SNCF un véritable groupe de transport multimodal, le président Pepy a poussé à l’intégration des filiales. L’OPA (Offre Publique d’Achat) sur Geodis en 2008 et la prise de contrôle de Keolis en 2009 ont constitué deux événements significatifs. Dans une troisième phase, les discussions menées à partir de 2011 dans le cadre des assises du ferroviaire ont recentré l’attention sur les activités ferroviaires gérées par les EPIC. Elles ont abouti en 2014 à la réforme ferroviaire. La période ouverte à partir de là, dégagée des débats autour de la réforme et des préoccupations liées à sa mise en œuvre, pourrait être marquée par un regain d’intérêt porté aux activités des filiales. C’est ce que semble indiquer l’observation faite plus haut sur le cas de Keolis.

Des outils adaptés à une vision décentralisée du porte-à-porte

La montée en puissance de Keolis peut s’interpréter comme l’actualisation dans l’organisation de l’entreprise du phénomène de métropolisation. Il s’entend comme l’accroissement de l’importance des métropoles mondiales sur tous les plans : démographique, culturel, politique, économique. La métropolisation est d’ailleurs reconnue comme une caractéristique majeure de l’évolution des marchés de la mobilité dans les rapports annuels 2015 et 2016 de SNCF (SNCF, 2015b, p. 10, 2016, p. 9). Sa prise en compte par l’entreprise a d’ailleurs amené à reformuler l’ambition du groupe dans des termes plus métropolitains :

« Nous voulons faire de SNCF la marque de transport que les clients, voyageurs et chargeurs préfèrent, que les villes du monde adoptent et dont les salariés sont fiers. » (SNCF, 2016, p. 11)

Le développement à l’international est un des axes majeurs de la stratégie du groupe SNCF. Il constitue une des trois grandes priorités exposées dans le plan stratégique Excellence 2020. La croissance du chiffre d’affaires à l’international a été rapide et le groupe souhaite à moyen terme porter à 50% cette part de son chiffre d’affaires. Cette ambition est en premier lieu portée par Keolis (SNCF, 2016, p. 16), qui déploie une stratégie de croissance interne et externe sur tous les continents.

Le positionnement vers un marché internationalisé et structuré autour des grandes métropoles remet en question l’orientation qui avait été donnée initialement au porte-à-porte dans l’entreprise. En effet, son modèle intégré propose des offres de rabattement vers la gare qui sont en concurrence

95 _{Entretien du 8 mars 2016 avec le directeur du groupe Ermewa, filiale de SNCF Logistics spécialisée dans la} gestion d’actifs ferroviaire. Cet entretien a été réalisé par un groupe de travail SNCF pour alimenter une réflexion interne à SNCF sur la thématique « SNCF Groupe international ? Qu’est ce qui fait groupe ? » (Auberger et al., 2016).

avec les offres de transport institutionnelles. SNCF ambitionne de devenir un opérateur de mobilité global, présent dans les grandes villes du monde avec sa filiale Keolis comme tête de pont. Un modèle de porte-à-porte mieux adapté à ce marché, qui mettrait en réseau les grandes métropoles, pourrait être développé de manière complémentaire au modèle intégré. Keolis propose d’ailleurs nombre de services qui participent au porte-à-porte même s’ils n’en portent pas le nom. Ces services sont proposés en marque blanche à ses clients, les autorités organisatrices de transport et de mobilité. Les clients finaux les utilisent donc sous la marque des autorités organisatrices.

La solution Navitia développée par la filiale de Keolis, Kisio digital (anciennement Canal TP), en est un exemple emblématique. Il s’agit du calculateur d’itinéraire qui est utilisé par la majorité des systèmes d’information multimodale (SIM) régionaux en France. Ainsi, les SIM « Destineo » de la région Pays- de-la-Loire ou « Breizhgo » de la région Bretagne sont gérés par Kisio digital. Il s’agit de systèmes centralisés dans lesquels toute l’information transport de la région est stockée puis utilisée pour réaliser le calcul d’itinéraire. Ces produits sont, de ce point de vue, au service de la vision métropolitaine intégrée du porte-à-porte (voir 1.1.2).

Mais en 2013, soit dix ans après son lancement, la décision a été prise par Canal TP de basculer Navitia en open source (Navitia, 2016). Le service est depuis disponible via une API ouverte, Navitia.io. Cette interface est en outre adossée à un répertoire de données transport en open data. Navitia constitue donc une base utilisable par des applications tierces qui souhaitent utiliser des données de transport. Ce caractère ouvert distingue Navitia des calculateurs d’itinéraire développés par la branche SNCF Voyages. Même si la transparence du code et des données ne dispense pas d’une réflexion sur la transparence des finalités, le caractère ouvert du code apporte à l’outil un degré d’acceptabilité élevé auprès des acteurs publics contrairement à des outils propriétaires et fermés. Lorsqu’une région utilise le moteur Navitia pour son SIM, il est de plus techniquement plus aisé pour SNCF d’utiliser le service du système régional pour enrichir sa propre application d’information voyageur. Il n’en reste pas moins que l’accord de la région est une condition nécessaire pour établir cette connexion. Construit pour le transport public et développé pour répondre aux intérêts des collectivités, Navitia est utilisé par SNCF, via l’application « SNCF », pour valoriser le train. Par ailleurs, les collectivités ont la possibilité de fournir en marque blanche le service de calcul d’itinéraire à des tiers. Cela peut prendre la forme d’un module intégré dans leurs propres sites internet. Les régions Bretagne et Pays-de-la-Loire proposent ainsi ce service. Les individus peuvent donc bénéficier de l’information agrégée par la région au travers de différents canaux qu’ils utilisent en fonction des besoins. Le point d’entrée pour l’usager peut ainsi être le site internet dédié de la région, l’application SNCF, ou encore le site d’une destination touristique. Les autorités organisatrices et SNCF y trouvent leur compte puisque c’est le système de transports en commun dans son ensemble, transports publics locaux et train, qui est promu. Les destinations y trouvent leur intérêt puisqu’elles peuvent fournir à leurs clients l’information nécessaire pour accéder à leurs sites. Le partenariat signé en 2015 entre Keolis et l’application de transports urbains Moovit est un autre exemple de cette stratégie d’ouverture. L’utilisation de différents canaux d’information, même externes à l’entreprise, permet de promouvoir les transports publics. L’activité de l’entreprise en retire donc un bénéfice. Le directeur de la prospective de Keolis expliquait à propos de ce partenariat que le nouveau canal d’information était notamment susceptible d’apporter du trafic

supplémentaire de clients de passage96_{. Il alertait cependant sur le fait que cette logique, qui est}

applicable aux territoires urbains dans le cas de délégations de service public, n’est pas forcément transposable sans précaution au marché de la longue distance où la distribution représente de tous autres enjeux commerciaux.

L’outil développé par Kisio, c’est-à-dire non seulement ses caractéristiques techniques mais aussi son caractère ouvert, donne les moyens aux autorités organisatrices de gérer le porte-à-porte sur leur territoire. En même temps, il facilite la mise en place d’un modèle porte-à-porte distribué pour l’information multimodale. Ce modèle est maîtrisé par l’entreprise mais nécessite une coordination avec les autorités organisatrices. La stratégie de Keolis, mise au point dans le contexte de marchés concurrentiels, pourrait-elle inspirer celle de SNCF Voyageurs dont les activités ferroviaires seront bientôt, elles aussi, soumises à la concurrence ? On peut se demander si l’évolution de la situation de Keolis dans l’entreprise s’explique par la volonté de mettre en place les conditions d’un changement de paradigme d’entreprise, au sens où nous l’avons vu en 2.2.2. SNCF doit en effet gérer une situation complexe de transition d’une activité monopolistique, qui concernait l’ensemble du périmètre de la branche Voyageurs, vers une situation de concurrence.

Une adaptation du modèle rendue nécessaire par la généralisation de la concurrence

Le tableau 6 met en évidence un changement dans la répartition des activités voyageurs du groupe. Auparavant, la distinction se faisait entre les activités conventionnées et les activités dites commerciales. Elle se fait depuis la réforme entre les activités qui s’exercent dans un environnement concurrentiel et celles qui doivent se préparer à l’ouverture à la concurrence. Le porte-à-porte pour