Les plates-formes, chimères du porte-à-porte ?

Les plates-formes enrichissent le porte-à-porte en modernisant et professionnalisant des secteurs traditionnels

Dans une perspective intégrée, le questionnement relatif au modèle économique est celui du niveau d’intégration verticale. Faut-il faire ou faire faire ? Portés par le numérique, les modèles de plate- forme apportent une nouvelle option au modèle économique : rendre possible l’interaction entre différents groupes. Ce faisant, ils réorganisent fondamentalement les modes de fonctionnement des membres de chaque groupe. Du côté des utilisateurs finaux des services proposés, il est devenu banal de rappeler que les individus participent désormais à la production des services en donnant leur avis ou en apportant du contenu de manière intentionnelle ou non. L’affiliation à une plate- forme impacte aussi l’organisation du travail des fournisseurs de services.

Les entreprises numériques basées sur des modèles de plate-forme apportent des outils performants au travers de leur plate-forme technique. Dans certains cas, ces outils sont utilisés pour la gestion de l’activité quotidienne des professionnels. Le service apporté constitue alors pour eux une incitation à s’affilier à la plate-forme. Il contribue à résoudre le dilemme de la poule et de l’œuf qui se pose à toute plate-forme. Par ailleurs, en imposant des critères de qualité de service, des mécanismes d’évaluation des professionnels (par la plate-forme elle-même ou par les clients finaux) et des contraintes sur les niveaux de fixation des prix, les plates-formes permettent d’homogénéiser les prestations réalisées par des acteurs nombreux et divers. La fourniture d’outils communs et le travail sur des référentiels partagés permettent donc de structurer des secteurs économiques68_{. L’exemple}

de l’entreprise Velocomotion qui met en relation des loueurs de vélo avec des individus illustre bien ces différents éléments (voir infra).

Cet apport des plates-formes d’intermédiation est d’autant plus significatif que les fournisseurs de service fédérés par la plate-forme ne sont pas nativement organisés autour du numérique. Comme le cas de Velocomotion l’illustre, les plates-formes répondent naturellement, sur leur périmètre, aux fonctions d’information, de réservation et achat et de confiance. Par contre, la question de l’enchaînement de plusieurs services de transport et de la fiabilité quant à cette mise bout à bout reste à résoudre. En structurant des secteurs économiques autour d’un intermédiaire de référence, les plates-formes jouent le rôle d’agrégateur et constituent une porte d’entrée à un grand nombre de services diffus qui peuvent être mis à profit dans une offre porte-à-porte. Comme dans un jeu de poupées russes, les questions de l’intégration verticale ou de plate-forme peuvent à nouveau être posées : faut-il intégrer la plate-forme dans l’entreprise de mobilité ou plutôt la rendre disponible dans une méta-plate-forme ?

68 _{Dans le cas de l’activité de VTC, la confrontation entre les chauffeurs et la plate-forme hégémonique, Uber,} est un autre élément qui a permis à la profession de se structurer : en octobre 2015, les chauffeurs ont créé un syndicat pour défendre leurs intérêts face à Uber (Franceinfo, 2015).

Un exemple de plate-forme qui digitalise et structure une activité traditionnelle : Velocomotion

L’entreprise Velocomotion est une plate-forme d’intermédiation entre les loueurs de vélo et les individus qui souhaitent bénéficier de leurs services. Elle a été créée en mai 2016 et vise un marché global. Les éléments donnés dans ce paragraphe sont issus d’un entretien réalisé avec l’un de ses deux fondateurs le 21 octobre 2016.

L’entreprise fonde sa stratégie sur plusieurs constats. Premièrement le retour en grâce du vélo auprès du public et les perspectives d’évolution de la part des déplacements réalisés à vélo. La comparaison avec les pays d’Europe du nord et germanique rend optimistes les fondateurs de l’entreprise sur les perspectives de croissance du marché français. Deuxième constat, les systèmes de vélos en libre-service sont parfois remis en cause, surtout en raison de leur coût. La location traditionnelle de vélos permet d’offrir une solution plus simple et moins coûteuse. Il existe déjà un réseau dense de loueurs de vélos mais qui est sous-utilisé au regard de son potentiel. L’objectif de l’entreprise est de se déployer sur ce marché avec, selon les termes de l’un des fondateurs,

« la force de ce que permet une plate-forme numérique : ça facilite, ça garantie, ça légitime, ça fiabilise ».

L’entreprise apporte à l’utilisateur final l’assurance de la disponibilité du vélo et la simplification des opérations. Les services complémentaires à l’utilisateur (services géolocalisés utiles pour la pratique du vélo, calcul d’itinéraires et services communautaires) font partie de sa stratégie pour rendre attractive la plate-forme auprès des individus. Pour le loueur, la plate-forme est supposée apporter une nouvelle clientèle habituée à utiliser les canaux numériques. Les loueurs bénéficieraient d’un accroissement de leur volume d’affaires et d’un allongement de la saison haute pour leur activité. Par ailleurs, les loueurs ont la possibilité d’utiliser la plate-forme comme un outil de gestion de leur propre stock de vélos.

Les loueurs sont sélectionnés par la plate-forme sur la base de critères de qualité et peuvent être notés sur l’interface utilisateur : pour les affilier, l’entreprise a

« mis en place les moyens pour aller échanger, discuter avec les loueurs, définir un cadre, des normes de service, des principes de fonctionnement, etc. ».

D’après ce fondateur de l’entreprise, les loueurs traditionnels de vélos ne sont pas structurés en une profession cohérente. De plus, ils ont globalement un fonctionnement artisanal. Ils ne disposent quasiment pas de systèmes d’information leur permettant de gérer leur offre de location, de la mettre en réseau ou de s’interfacer avec d’autres systèmes. L’entreprise cherche donc à développer et structurer une profession :

« nous faisons le pari d’une profession qu’il faut quantitativement développer, qu’il faut former, professionnaliser, structurer. »

En France, en 2016, l’entreprise a identifié 8 000 points de location de vélos tenus par 1 300 professionnels. Elle a un objectif de couverture fine du territoire : elle vise un loueur pour 10 000 habitants en zone urbaine et un loueur tous les cinq kilomètres en zone suburbaine ou périurbaine.

L’entreprise s’inscrit dans une logique de porte-à-porte intermodal. Pour elle, le vélo en location permet de construire des chaînes de transport élaborées. Elle souligne la complémentarité du vélo et du train puisque le vélo peut apporter dans de nombreux cas une solution pour le dernier kilomètre. Le tourisme à longue distance et les loisirs dans les grandes villes constituent donc des cibles clientèles privilégiées. Le vélo urbain pour tous motifs (y compris le domicile travail) est la seconde priorité de l’entreprise. La plate-forme permet de s’informer sur l’offre de vélo, de réserver et de réaliser la transaction. La couverture territoriale maillée répond au besoin de disponibilité de l’offre de transport. Elle travaille aussi sur un antivol connecté qui permettrait d’accéder au service à tout moment et d’augmenter ainsi la disponibilité temporelle de l’offre.

Le double objectif de maillage fin du territoire et de développement d’une profession ainsi que la complémentarité du vélo avec le train font affirmer au fondateur de Velocomotion que son projet a du sens non seulement pour les utilisateurs de la plate-forme (individus et loueurs), mais aussi pour les territoires et les autres acteurs de la mobilité :

« je pense que ça a énormément de sens du point du vue du territoire, du point de vue du transport ferroviaire […] et du point de vue du développement de l’économie du vélo et de l’économie locale. »

Les plates-formes sont une forme d’activité marchande qui renouvelle profondément la relation avec le client

Par définition, les plates-formes sont des intermédiaires qui mettent en relation des acteurs économiques qui n’interagiraient pas en leur absence. Elles contribuent donc à créer de nouveaux usages. Blablacar illustre bien ce rôle des plates-formes. Cette entreprise a largement contribué à développer une activité marchande sur la base de pratiques informelles et peu structurées. A son lancement en 2004, la plate-forme était gratuite. En 2011, forte d’une masse critique de conducteurs et de passagers potentiels, le service devient payant69_{. La plate-forme a ainsi su développer un}

nouvel usage associé à un nouveau type de relations marchandes. De la même manière, en 2017, l’entreprise a lancé un service de covoiturage de courte distance gratuit dans un premier temps. Le fondateur de l’entreprise justifiait ce choix par l’objectif « d’aller chercher l’usage »70. On peut dire que les plates-formes créent de nouveaux marchés. L’innovation qu’elles apportent se situe du côté à la fois de l’offre et de la demande. L’offre est innovante par de nouveaux modes de transport, de nouvelles fonctionnalités, l’utilisation de nouvelles technologies, d’algorithmes novateurs et d’interfaces au design original. Du côté de la demande, elles suscitent « un nouveau public, de

nouvelles formes d’achat, de consommation, de participation » (Zacklad, 2013, p. 265). M. Zacklad

parle dans ce cas d’innovation produit-marché (Zacklad, 2013). Avant l’avènement des plates-formes, d’autres innovations ont évidemment profondément modifié les usages. Dans le secteur des transports, la grande vitesse ferroviaire et les compagnies aériennes low cost en sont deux exemples marquants. Par ailleurs, ces offres réussissent à s’imposer dans des contextes sociétaux particuliers.

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Source : wikipedia (https://fr.wikipedia.org/wiki/BlaBlaCar) consulté le 15 mai 2017. 70

Les compagnies low cost ont ainsi vu le jour dans le contexte de l’avènement de la société des loisirs et des modes de vie (Viard, 2013). La distinction entre innovation de produit et innovation de marché ne permet donc pas d’appréhender les interactions entre les évolutions de l’offre et de la demande. Les plates-formes réussissent à étendre le périmètre de l’activité marchande parce qu’elles y renouvellent une activité fondamentale : la prescription. Armand Hatchuel montre que l’activité marchande est marquée depuis plusieurs siècle par un incessant renouvellement des modes de prescription et des acteurs prescripteurs de l’échange (Hatchuel, 2013, p. 175). Selon lui, la relation marchande est basée sur le triptyque prescripteur, marchand, client. Les autorités publiques, au travers des lois et règlements sont un premier grand type de prescripteur. La seconde grande catégorie, à laquelle les plates-formes se rattachent, est celle des experts. Hatchuel classe les prescriptions mobilisées par l’activité marchande selon trois grands types : de fait, technique et de jugement. Les prescriptions de fait décrivent les caractéristiques des termes de l’échange. Elles « statuent sur la vérité des engagements formant la transaction marchande ». Les prescriptions techniques fixent une manière de faire ou une technique utilisée par le marchand. Elles ont trait à l’efficacité de l’action. Les prescriptions de jugement expriment le niveau de satisfaction que l’acte de consommation permet d’atteindre. Elles s’inscrivent dans une hiérarchie des valeurs et des préférences (Hatchuel, 2013, p. 179, 180). Les plates-formes excellent dans ces trois catégories. Blablacar en fournit une excellente illustration : le trajet, le prix, les caractéristiques de la voiture, les caractéristiques du conducteur sont clairement identifiés par le covoitureur (prescription de fait). Les modalités de la transaction monétaire, d’annulation et l’assurance des passagers sont pris en charge par la plate-forme. La plate-forme propose en outre une évaluation de la conduite par les passagers (prescriptions techniques). La plate-forme rend disponibles les avis des participants à la transaction (prescription de jugement). Dans ce cas, prescriptions technique et de jugement se rejoignent au travers des avis exprimés par les clients : le contrôle des participants y est délégué aux autres clients. Codello-Guijarro et al. (2013) analysent, dans le cas de l’autopartage de particulier à particulier, les liens entre les mécanismes de participation des clients à la construction de l’offre et les modalités de contrôle de leur comportement. Ils mettent en lumière la nécessité de cohérence entre le mode de contrôle des clients et l’intensité de la participation des clients à la production. Les modes de contrôles largement délégués aux clients sont liés aux modèles de coproduction forte. Benjamin Chevallier (2013) montre à partir de l’analyse d’un site de petites annonces comment les plates- formes sociales d’interactions permettent aux entreprises de créer de nouveaux référentiels de qualité et de contrôler la qualité de service. La participation des clients à la construction de l’offre et à la production du service permet donc aux entreprises plates-formes de gérer efficacement la question de la qualité de service et d’élargir le spectre de la prescription.

Mais les plates-formes n’ont pas trouvé leur propre modèle économique

Le caractère immatériel des plates-formes d’intermédiation conjugué au mécanisme des marchés bifaces qui permet de fournir à l’utilisateur final un produit gratuit, tend à faire sous-estimer le coût de leur mise en place. Cette impression est alimentée par un discours sur la société à coût marginal nul qui jouit d’un succès certain (Rifkin et al., 2014). Les systèmes collaboratifs, ou pair-à-pair, permettent de fournir de nouvelles offres de transport sans supporter de coûts d’infrastructure de transport et de matériel. Les coûts existent néanmoins mais sont pris à leur charge par les individus qui fournissent ces services. Ces services sont d’ailleurs fournis à un prix qui couvre uniquement le

coût marginal. On peut le vérifier assez facilement dans le cas du covoiturage à partir de l’analyse de quelques requêtes.71 Mais la focalisation sur le travail collaboratif (ou travail gratuit) et sur le coût marginal fait oublier les coûts d’investissement nécessaires à la mise en place des infrastructures informationnelles et de service. Ce point est d’ailleurs éludé dans le raisonnement présenté en 2.5.2 sur l’arbitrage entre modèle intégré et modèle distribué.

Dans le domaine du numérique, la distinction même entre coûts d’investissement et coûts de fonctionnement est de plus remise en jeu. Cette vision duale est héritée de l’analyse économique taylorienne qui sépare complètement activités d’ingénierie et activités de maintenance. Les entreprises numériques comme Uber ou Facebook s’inscrivent dans une logique différente : elles proposent des services innovants de façon continue plutôt qu’elles ne conçoivent une fois pour toutes un bon produit qu’il faudra ensuite maintenir. Les coûts supportés par les entreprises numériques sont pourtant particulièrement élevés comme l’illustre bien le cas d’Uber. Sa valeur est à l’heure actuelle uniquement capitalistique et ses dirigeants ne se cachent pas des pertes colossales qu’ils engrangent chaque années malgré des commissions très élevées sur les transactions réalisées entre les chauffeurs et les clients (Le Monde, 2016). Les infrastructures numériques existent aussi dans les secteurs dits traditionnels : dans l’aérien, les inventaires sont gérés par les Global Distribution Systems. Dans le ferroviaire, l’inventaire de l’offre SNCF est disponible dans diverses bases de données (La base Résarail contient la plus grande partie de l’offre de SNCF et la base Navitaire contient Ouigo). Elles constituent le socle d’un système de distribution d’une grande complexité qui a été décrit dans une décision de l’autorité de la concurrence concernant les pratiques mises en œuvre dans le secteur de la distribution de billets de train (Autorité de la concurrence, 2014b). Les systèmes d’information multimodale et les bases de données cartographiques font partie de ces infrastructures numériques nécessaires au porte-à-porte.

Le coût marginal nul de l’économie numérique cache donc en réalité des coûts d’infrastructures numériques qui peuvent s’avérer prohibitifs. Cette observation amène à analyser un présupposé bien ancré selon lequel la valeur résiderait dans l’intermédiation. C’est d’ailleurs cette idée que l’on retrouve derrière l’injonction d’avoir à faire du porte-à-porte, exprimée dans le plan d’entreprise de SNCF, Excellence 2020. Au contraire, nous avons vu en 2.5.1 que les nouveaux acteurs qui viennent perturber les secteurs économiques traditionnels investissent massivement dans la partie infrastructurelle des systèmes de mobilité. Les coûts élevés des infrastructures numériques nécessaires au fonctionnement d’un porte-à-porte généralisé amènent à revenir sur la conception d’un porte-à-porte vu comme un réseau, dont la couche d’infostructure pourrait nécessiter une régulation par les pouvoirs publics.

71 _{C’est ce que nous avons fait sur quelques requêtes en juillet 2015 et janvier 2016 sur le site de Blablacar.} Nous avons pu constater que les recettes couvraient 65% du coût marginal (situé autour de 20 centimes du kilomètre) et un tiers du coût complet (situé autour de 40 centimes du kilomètre). Pour calculer les coûts, nous avons dû prendre plusieurs hypothèses : sur la dépréciation des véhicules à partir des données de l’administration fiscale, sur le coût du carburant à partir des valeurs moyennes sur l’année précédente, sur la puissance fiscale des véhicules à partir des données de l’argus, sur la marge de la plate-forme à partir de déclarations du fondateur de Blablacar dans la presse, et sur le taux de remplissage du véhicule à partir d’une moyenne donnée par l’enquête ADEME sur le covoiturage longue distance (ADEME & 6-t, 2015).

Le fonctionnement de plate-forme ne suffit pas à répondre aux enjeux du porte-à-porte

L’engouement suscité par les plates-formes numériques s’appuie sur deux autres croyances bien ancrées. La première est celle de la neutralité des plates-formes. Vues comme des objets neutres, les plates-formes semblent renforcer l’économie de marché en améliorant la transparence, l’universalité et la fluidité des transactions. Coase affirmait dans son article de 1960 « qu’en l’absence de coûts de

transaction, tous les gains potentiels des échanges seraient effectivement réalisés au travers de négociations privées entre les agents. En d’autres termes, sans coûts de transaction, les arrangements organisationnels que sont la firme ou les formes hybrides n’ont pas lieu d’être »

(Coase, 1960; cité par Saussier & Yvrande-Billon, 2011).

Cette observation était déjà faite à propos des technologies de l’information et de la communication d’une manière générale (Curien, 2009). Ce raisonnement est bien sûr fallacieux puisque les plates- formes sont elles-mêmes contrôlées par des firmes mues par leur propre intérêt stratégique. Elles suivent des objectifs privés et cherchent à capturer un maximum de valeur. Cette logique est potentiellement en contradiction avec l’objectif de maximisation de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Elle peut notamment entrer en conflit avec les enjeux d’aménagement du territoire.

La fluidification des transactions donne lieu à un deuxième mythe : celui que certains qualifient de

solutionnisme (Morozov & Braud, 2014), c’est-à-dire la capacité du numérique et des plates-formes à

résoudre tous les problèmes en un seul clic. Cette croyance s’explique sans doute par la quantité impressionnante de nouveaux services procurés par les entreprises du numérique, par la baisse drastique des coûts de transaction pour les individus et par les progrès réalisés en design de service. Où que l’on se trouve, il suffirait de déplacer le doigt sur l’écran de son smartphone pour que, de même qu’avec la lampe d’Aladin, son souhait soit exaucé et son problème de mobilité instantanément résolu.

La société Uber fournit de bons contre-exemples aux croyances que nous venons de mentionner. Même si elle a réussi à rendre possible un accès simple et rapide à des chauffeurs privés dans les grandes villes, et particulièrement en région parisienne72, elle n’apporte en revanche pas de solution dans les territoires moins peuplés. D’après son site internet français, le service était ainsi disponible début 2017 uniquement dans les neuf plus grandes villes du pays. L’entreprise n’a d’ailleurs pas vocation à déployer ses services dans des villes moyennes ou des zones peu denses. Le porte-parole de l’entreprise en France confirmait en effet lors d’une table ronde que le succès de l’application est possible dans des villes dépassant une taille critique (Nalin et al., 2017). Ces territoires sont justement, dans les pays les plus riches, déjà largement irrigués par des réseaux de transport. Contrairement à ce que laisse penser un discours ambiant sur les nouvelles mobilités, un tel service