L’analyse des réponses à la complexité reste aujourd’hui à explorer, à la fois en terme « d’illustrations empiriques » et de « mécanismes de théorisations » (Matinheikki et al. 2019, p.298). Bien qu’encore limitée, l’analyse de ces réponses connaît un intérêt croissant depuis les travaux de Greenwood et al. (2011). Les auteurs explorent comment l’organisation, au travers de sa stratégie et de sa structure, est capable d’apporter des premiers éléments de réponses à la complexité institutionnelle. Les travaux de Greenwood et al. (2011), mais aussi de Kraatz et Block (2008) soulignent l’intérêt de faire le lien entre les travaux fondateurs d’Oliver (1991) sur les stratégies de réponse aux pressions institutionnelles, et le concept de complexité institutionnelle. Ainsi, les recherches de Kraatz et Block (2008), Bertels et Lawrence (2016), Pache et Santos (2010) proposent différents types de réponses stratégiques à la complexité institutionnelle, notamment : l’équilibre entre les différentes logiques (2.1), l’évitement d’une
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logique spécifique (2.2), la compartimentation des différentes logiques (2.3), ou la résistance à une logique dominante (2.4).
Équilibre entre les différentes logiques
Les travaux de Pache et Santos (2010) mentionnent la possibilité d’une stratégie de recherche d’équilibre entre les différentes logiques. Ils indiquent que la multitude de logiques en conflit les unes avec les autres, nécessite dans les organisations une combinaison des pratiques et des règles liées à ces logiques. Cette notion d’équilibre des logiques provient initialement des travaux d’Oliver (1991) sur les stratégies de gestion des pressions institutionnelles. En effet, ces travaux soulignent que les organisations sont souvent confrontées à des pressions institutionnelles, lesquelles ont un impact sur son efficacité ou son autonomie. Dans de telles circonstances, les organisations peuvent alors essayer d’équilibrer ou de trouver un point d’entente entre les différentes pressions institutionnelles (Oliver, 1991). L’auteur ajoute que cette stratégie nécessite la mise en place de compromis entre les acteurs et initiateurs des diverses pressions. Oliver (1991) mentionne trois sous stratégies pour atteindre ces compromis : l’équilibre des attentes différenciées des parties prenantes, l’adoption d’un comportement d’apaisement, et la négociation avec les parties prenantes. Des travaux plus récents comme ceux de Kraatz et Block (2008) portent sur cette recherche de compromis et de coopération entre les rapports politiques et culturels tendus issus du pluralisme institutionnel (Donaldson et Preston, 1995; Oliver, 1991; Pratt et Foreman, 2000). Dans ce contexte, les organisations peuvent essayer de trouver un équilibre entre les demandes porteuses de valeurs contradictoires. Cet équilibre nécessite la mise en place d’une réelle stratégie managériale capable de gérer au mieux et de façon la plus naturelle possible les interactions entre les groupes d’acteurs porteurs de logiques opposées. Kraatz et Block (2008) illustrent ces résultats avec l’exemple des relations entre les logiques de recherche et d’enseignement dans les écoles de commerce. Ils montrent qu’il existe une réelle ligne de démarcation entre les deux logiques qui ne facilite pas l’acceptation mutuelle. Dans cet exemple, les auteurs reviennent sur l’échec de la stratégie de coopération entre les deux logiques pour souligner que cette dernière est difficile à mettre en place. D’autres recherches mettent en évidence que pour réussir à installer une stratégie d’équilibre des logiques, certaines formes organisationnelles telles que l’hybridation doivent être considérées.
Cette notion d’hybridation au sein de la stratégie d’équilibre est reprise par les travaux de Greenwood et al. (2011). La structure hybride cherche à combiner des pratiques issues de différentes logiques institutionnelles, dans une seule organisation (Chen et O’mahony, 2006;
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Lounsbury et Crumley, 2007; Pache et Santos, 2013; Tracey et al., 2011). Un des avantages de l’hybridation est qu’elle renforce l’approbation de la nouvelle structure par les acteurs du champ organisationnel. Elle permet aussi à l’organisation d’atteindre un meilleur niveau de performance (Pache et Santos, 2010 ; Rao et al., 2003). Pache et Santos (2010) montrent que les organisations hybrides sont capables d’intégrer des logiques opposées et initialement incompatibles (Scott, 2001). Ils montrent ainsi que les organisations hybrides sont capables de profiter et de donner du sens à une large palette de pratiques et de valeurs issues d’un environnement institutionnel compétitif. Malgré ces quelques connaissances, l’ensemble des aspects et des conséquences de l’adoption d’une telle structure pour répondre à la complexité ne sont pas encore connus (Pache et Santos, 2010). Pour Greenwood et al. (2011), il serait intéressant d’apprendre comment l’organisation vit la complexité sur le long terme, après l’adoption d’une structure hybride. Par exemple, l’observation des conséquences de cette structure pourrait se focaliser sur l’émergence ou au contraire la diminution de diverses formes de tension ou de contestation sur le long terme (Hallett, 2010). D’autres questions très intéressantes pour les futures recherches restent encore à approfondir. Parmi celles-ci, nous pouvons citer : comment la mise en œuvre de pratiques hybrides peut-elle être atteinte ? Quels sont les rôles joués par les ressources humaines ou l’identité organisationnelle dans l’adoption d’une nouvelle structure ? (Battilana et Dorado, 2010; Kang et Snell, 2009).
En résumé, cette stratégie permet à l’organisation de réduire les risques de découplage entre les pratiques liées à chaque logique. La recherche d’équilibre entre les logiques tend à aboutir à une situation de parité parmi ou entre des parties prenantes et leurs logiques multiples. L’équilibre est aussi la configuration qui cherche le plus à respecter les valeurs et les prescriptions de l’ensemble des différentes logiques. Toutefois, Bertels et Lawrence (2016) soulignent qu’avec ces pratiques qualifiées « actives », l’équilibre nécessite des efforts conséquents pour faire cohabiter les logiques, ou intégrer une logique émergente au sein de l’organisation. Dans les faits, la coopération qui vise à faire cohabiter les logiques peut rester conflictuelle. Les équilibres recherchés entre les logiques peuvent alors s’avérer précaires (Clark, 1972 ; Selznick, 1949).
Évitement d’une logique
La stratégie d’évitement est une configuration qui ne cherche pas à intégrer l’ensemble des logiques dans l’organisation. L’évitement est la seule méthode qui ne cherche pas à développer des pratiques spécifiques pour faire cohabiter les logiques. Au contraire, cette configuration permet à l’organisation d’admettre la présence de multiples logiques, sans pour autant chercher
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à les faire interagir ou coexister de manière positive. Ainsi, les travaux de Pache et Santos (2010), insistent sur le fait que les organisations qui optent pour cette stratégie essayent d'éviter d’adopter les valeurs et normes d’une logique indésirable, afin de conserver les pratiques qui sont plus en lien avec d’autres logiques institutionnelles. Les travaux sur les pressions et demandes institutionnelles multiples soulignent que cette stratégie est une réponse viable à la concurrence des multiples demandes institutionnelles (Boxenbaum et Jonsson, 2008).
L’emploi du terme d’« évitement » renvoie aux recherches d’Oliver (1991), qui identifient cette stratégie comme une réponse aux pressions institutionnelles (Salancik et Pfeffer, 1978 ; Scott, 1987 ; Thompson, 1967). Ces travaux définissent l’évitement comme une stratégie organisationnelle qui écarte la solution du conformisme par rapport aux pressions institutionnelles. Pour ce faire, les organisations doivent réussir à dissimuler leur non- conformité aux pressions institutionnelles, pour pouvoir échapper aux règles institutionnelles imposées. Cette stratégie requiert la mise en place d’une apparence de concession face à une logique pour pérenniser (ou préserver) la non-conformité de l’organisation vis-à-vis de cette même logique. Une organisation, par exemple, peut établir des plans élaborés et des procédures en réponse aux exigences institutionnelles pour déguiser le fait qu'elle n'a pas l'intention de les mettre en œuvre. La stratégie d’évitement se base sur l’acceptation symbolique de normes institutionnelles, règles, ou exigences. Oliver (1991) nous donne l’exemple du cas d'inspections de sites industriels prévues par des représentants gouvernementaux. Son analyse montre que les sites industriels mettent en place une grande partie des activités et des normes attendues par les organismes gouvernementaux. Toutefois, ces activités et normes ne représentent que des routines visant à dissimuler la non-conformité des sites industriels. La stratégie d’évitement peut donc passer par la dissimulation des processus réels de l’organisation. Si l’on se place dans une perspective institutionnelle, cette stratégie comporte alors une distinction entre l'apparence et la réalité (Meyer et Scott, 1983 ; Zucker, 1983). En effet, une apparente conformité, plutôt qu‘une conformité établie, est souvent présumée suffisante pour l'accomplissement d’un objectif de légitimité.
Les travaux d’Oliver (1991) ajoutent que l'évitement des pressions institutionnelles nécessite que l’organisation dispose de la possibilité de quitter le domaine dans lequel la pression est exercée (Hirschman, 1970), ou à défaut dispose de la possibilité de changer significativement ses propres buts. Si l’on reprend l’exemple des inspections gouvernementales, l’évitement des normes gouvernementales par les sites industriels peut être renforcé si ces derniers disposent d’une marge de manœuvre sur leurs buts et sur les processus à développer pour atteindre ces buts. En changeant leurs objectifs, les entreprises industrielles disposent de la possibilité de
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contourner les conditions et pressions institutionnelles des organismes gouvernementaux (Oliver, 1991).
Dès lors, la stratégie d’évitement s’accompagne d’une réduction de l’influence exercée par l’environnement sur l’organisation (Salancik et Pfeffer, 1978 ; Scott, 1987 ; Thompson, 1967). Les théoriciens institutionnels mettent en évidence les vertus de détacher les activités de travail internes de l’organisation des structures formelles d’évaluation externe (Meyer et Scott, 1983). Néanmoins, ce détachement peut potentiellement s’avérer dangereux. En effet, des organisations malavisées peuvent profiter de cette situation d’écart vis-à-vis des inspections publiques pour entretenir des processus non conformes. Des soupçons sur l’organisation peuvent apparaître et réduire sa capacité d’obtention de financement, mais aussi sa légitimité et son appui social.
Les travaux de Bertels et Lawrence (2016) nous proposent un autre exemple pour comprendre les potentiels effets négatifs induits par cette stratégie. Pour cela, ils se focalisent sur le cas des écoles publiques canadiennes. Ils montrent que sur l’observation de 10 écoles, 2 écoles optent pour la stratégie d’évitement de la logique aborigène. Ces écoles se différencient des autres par leur très faible niveau d’effort pour intégrer la culture aborigène locale dans leur programme d’éducation. Ce refus de prendre en compte les valeurs portées par la logique aborigène a des conséquences néfastes sur l’intégration des élèves issus de cette culture.
Compartimentation des différentes logiques
La prochaine stratégie identifiée par la littérature consiste en la compartimentation des différentes logiques dans l’organisation. Cette stratégie, tout comme celle de l’équilibre, permet à l’organisation de gérer des logiques plurielles sans pour autant devoir en éliminer. Pour mettre en œuvre cette stratégie, il est nécessaire d’opter pour une méthode de division des pratiques, des ordres, ou encore des processus organisationnels (Bullinger et al., 2015 ; Greenwood et al., 2011). Cette division est rendue possible par l’adoption d’une structure organisationnelle différenciée. La structure différenciée a pour but de séparer et compartimenter les différentes logiques au sein de sous-unités. De cette façon, l’organisation est structurée en fonction des normes, règles et pratiques portées par les logiques (Anand, Gardner et Morris, 2007 ; Kraatz et Block, 2008 ; Pratt et Foreman, 2000). De la même manière que pour la structure hybride, les analyses empiriques de la mise en place d’une structure différenciée au travers d’une approche institutionnelle restent encore peu fréquentes (Jarzabkowski et al., 2010 ; Reay et Hinings, 2009). Ce manque de recherches est surprenant si l’on se réfère au fait que les structures différenciées, tout comme hybrides, sont présentes dans un grand nombre
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d’organisations. Cela est notamment le cas des organisations des secteurs hospitalier ou universitaire. Ces deux secteurs doivent respecter les logiques institutionnelles portées par les différents groupes ou communautés d’acteurs présents dans l’organisation.
Outre la structure différenciée, les travaux de Bromley et Powell (2012) montrent que la stratégie de compartimentation des logiques renvoie aussi au concept de découplage. En effet, les auteurs font référence à un dispositif qui a pour but de séparer les symboles et les pratiques de l’organisation (Meyer et Rowan, 1977). Dans cette lignée, Boxenbaum et Jonsson (2008) observent au cours de ces dernières années une nette augmentation du nombre de recherches qui intègrent cette notion de découplage. Ce phénomène éclaire les circonstances à l’origine du recours au découplage, mais aussi les conséquences d’une nouvelle forme de compartimentation des logiques sur la complexité institutionnelle.
Pour illustrer la mise en place d’une stratégie de compartimentation, les travaux de Kraatz et Block (2008) reviennent sur l’exemple des équipes de football et d’athlétisme des universités américaines. Les auteurs observent que la recherche d’excellence sportive (quasi professionnelle) n'est jamais mentionnée lors des missions explicites des Universités. De plus, il constate que les départements sportifs sont généralement coupés du reste de la structure universitaire. Néanmoins, l'athlétisme et le football américain sont des activités centrales dans la composition de l’identité de la plupart des universités américaines. La majorité des gens arrive à identifier quelle équipe de football américain est reliée à quelle Université. En plus de cela, les équipes sportives ont un impact majeur pour la politique universitaire et les attributions des ressources (Kraatz et Block, 2008). Quand bien même les équipes sportives des universités ne représentent pas une utilité universitaire particulière, elles ne sont jamais considérées comme des sous-activités à la marge de l’apprentissage de connaissances théoriques. Bien souvent, les équipes sportives disposent de leur propre bâtiment et de leur propre budget. Au final, c’est pour ne pas créer de tension entre les logiques sportives et de connaissances académiques que les Universités optent pour une stratégie de compartimentation des deux activités. Cette compartimentation, au travers de l’indépendance accordée aux activités sportives, permet de mieux gérer les incompatibilités existantes entre les logiques sportives et de connaissances académiques.
Résistance à certaines logiques institutionnelles
La présence de prescriptions contradictoires peut pousser l’organisation à opter pour une stratégie de résistance. Cette stratégie a pour but de résister à certaines pressions et à certains conflits institutionnels par l’élimination des tensions causées par la présence d’une logique
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institutionnelle. Les travaux de Kraatz et Block (2008) comparent cette stratégie au pluralisme institutionnel. En effet, de nombreuses organisations choisissent de s’adapter au pluralisme par son élimination du pluralisme. Les auteurs ajoutent que plus les logiques sont nombreuses, plus les prescriptions institutionnelles contradictoires sont fortes et plus la mise en place d’une stratégie d’élimination de ces prescriptions contradictoires s’avère utile. La mise en œuvre de cette stratégie nécessite que l’organisation résiste ou élimine une ou plusieurs des identités institutionnelles, bien souvent portées par les logiques. Les travaux d’Oliver (1991) sont parmi les premiers à introduire la stratégie de résistance comme réponse aux pressions institutionnelles multiples. Cette résistance à certaines règles institutionnelles et à leurs valeurs représente une option stratégique lorsque l’exécution externe des objectifs internes est jugée irréalisable (Oliver, 1991). Il se développe alors une tentation d’ignorer l’autorité ou les prescriptions institutionnelles imposées. La stratégie de résistance se base donc sur des mécanismes de refus d’obéissance à certaines pressions ou logiques institutionnelles. Ainsi, les organisations qui optent pour cette stratégie défient les pressions institutionnelles par la mise en place de processus de rejet, voire d’insurrection (Oliver, 1991). Les travaux d’Oliver (1991) illustrent la résistance au travers du cas des écoles alternatives ou des directives ministérielles canadiennes. Dans leur premier exemple, les auteurs montrent que les écoles « classiques » sont supposées se conformer à un ensemble de procédures hautement institutionnalisées et de règles qui définissent ce qu’une école est censée représenter. Les écoles sont alors soumises à des pressions institutionnelles que l’on peut qualifier d’éducatives. Malgré ces pressions, certaines écoles se revendiquent « alternatives », et optent pour une stratégie de résistance face aux pressions et croyances institutionnelles qui essaient de définir une vision généralisée de ce que l’éducation doit être. Le recours à la résistance permet aux écoles alternatives de proposer une autre approche de l’éducation. Cet exemple souligne que la recherche de rationalité ou de modernité peut pousser les organisations à défier et contester les normes et les règles collectives de leur environnement institutionnel. La stratégie de résistance permet aux organisations de défier les normes existantes pour leur permettre d’affirmer leurs propres convictions. Par conséquent, cette stratégie permet à une organisation de défier les règles et les valeurs d’une logique institutionnelle pour prioriser celles portées par une ou plusieurs autres logiques. Dans leur deuxième exemple, les auteurs reviennent sur le cas des directives du ministère de l’Environnement canadien. Ils montrent que plusieurs organisations canadiennes essayent de défier les directives et normes de pollution exprimées par le ministère de l’Environnement. La mise en place de cette stratégie par les organisations est motivée par le fait qu’elles jugent que les directives ne sont pas raisonnables et que leur propre comportement vis-à-vis des enjeux de
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pollution est déjà irréprochable. Cet exemple souligne la possibilité pour des organisations de résister aux normes institutionnelles de leur environnement externe, d’attaquer la légitimité des organismes à l’origine des normes pour échapper à leur juridiction ou leurs influences (Oliver, 1991 ; Salancik et Pfeffer, 1978 ; Suchman, 2016). Les organisations peuvent alors marginaliser ou supprimer certaines des identités et des valeurs imposées à l’organisation par certaines logiques institutionnelles (Kraatz et Block, 2008; Pratt et Foreman, 2000).
Cette revue de littérature montre que les organisations adoptent des stratégies organisationnelles spécifiques pour répondre à la multiplicité des logiques et par conséquent à la complexité. Les contours de ces stratégies sont notamment fonction des prescriptions du champ où évolue l’organisation. Pache et Santos (2010) observent ainsi que les stratégies choisies par l’organisation sont en partie dépendantes des logiques institutionnelles présentes dans cette dernière. Les différentes logiques institutionnelles disposent ainsi d’un degré d’influence plus ou moins fort sur la stratégie adoptée en fonction de leur pouvoir et de leur représentation au sein de l’organisation. Si l’organisation est composée de multiples logiques institutionnelles, les prises de décisions stratégiques dépendent de la distribution et de la répartition du pouvoir des différentes logiques.
Le rôle et l’influence des acteurs sont tout aussi importants dans la prise de décisions stratégiques. En effet, plus les acteurs ont tendance à être pleinement impliqués dans les processus de décisions et plus leur voix et les logiques qu’ils transportent ont un impact sur la stratégie de l’organisation. D’un autre côté, les acteurs qui ne sont impliqués que de temps à autre dans ces processus voient leur influence diminuer. Ainsi, les réponses à la complexité au travers des stratégies organisationnelles dépendent du poids des logiques et des acteurs qui les portent dans l’organisation.