Certaines précautions méthodologiques sont nécessaires à la recherche-intervention. Comme le souligne Aggeri (2016, p.5), les chercheurs doivent « produire des comptes rendus des
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entretiens qu’ils réalisent et des réunions auxquelles ils participent ». La tenue d’un journal de bord est aussi recommandée par les travaux d’Aggeri (2016) ou encore ceux de Dumez (2013) pour collecter l’ensemble des ressentis du chercheur au fil du processus de recherche. En outre, Aggeri (2016, p.6) ajoute que les chercheurs doivent aussi « précieusement conserver et archiver les matériaux primaires (comptes rendus, enregistrements, films des entretiens, observations et réunions) et secondaires (matériaux produits par d’autres comme des archives, livres, études, rapports, films, etc.) qu’ils mobilisent ». Au final, c’est grâce à la collecte de l’ensemble de ces données que le chercheur est capable de structurer « le récit » de la recherche- intervention (Aggeri, 2016, p.6). La mise en place de notre intervention entend suivre ces recommandations.
Notre recherche-intervention se traduit donc par une collecte des données plurielles, qui permet un croisement entre plusieurs sources d’informations. Les informations collectées sont de différente nature : une implication directe dans le processus d’élaboration de dispositifs de pilotage (principalement la convention d’objectifs, les indicateurs de performance et les tableaux de bord), 35 entretiens semi-directifs, 31 questionnaires avec les agents, la participation à des réunions internes, l’accès à des documents internes (contrats, rapports…), l’analyse d'articles de presse et la participation à des groupes de travail sur la mise en place du suivi de la performance. Ce matériau riche permet un travail de triangulation au sens de Yin (1991).
Les différentes étapes de la collecte des données
La Figure 4 ci-dessous synthétise nos différentes contributions en lien avec les étapes de mise en place de la régie.
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Figure 4 : Notre contribution dans les différentes étapes du développement de la régie
Notre intervention s’est effectuée en plusieurs temps. Tout d’abord, le commencement de la thèse à l’automne 2015 nous a permis de participer au comité citoyen de mise en œuvre de la régie (comité qui récolte le point de vue des citoyens autour du développement de la régie). Lors de cette phase de préparation de la régie, nous avons aussi pris part aux réunions de préparation de la future régie et nous avons participé à l’élaboration de la convention d’objectifs. Nous avons également réalisé dans cette phase 10 entretiens semi-directifs. Une fois l’exploitation de la régie lancée au 01 janvier 2016, nous avons commencé à être présents dans les locaux de la régie. Cette présence sur le terrain nous a donné l’opportunité de mettre en place notre observation directe. Lors de la première année d’exploitation de la régie, nous avons réalisé 9 entretiens qualitatifs et récolté 31 questionnaires, qui ont eu pour objectif d'identifier les logiques présentes et de développer avec les agents des tableaux de bord de gestion. Lors de la deuxième année d’exploitation de la régie, nous avons mené 9 entretiens et une réunion dans l’optique de finaliser la création des tableaux de bord, mais aussi 4 entretiens pour observer la mise en place de l’accord d'intéressement.
Les différents entretiens et questionnaires qualitatifs ont été réalisés auprès des agents de la régie de Montpellier, mais aussi auprès de ceux de la Direction de l’Eau et de l’Assainissement à la Métropole de Montpellier. L’objectif de cette double observation est d’assurer la meilleure
Préparation de la Régie Participation au comité citoyen de suivi de mise en oeuvre de la Régie Participation à la préparation de la convention d'objectifs et premiers entretiens (3 réunions, 10 entretiens) Année 1 régie Participation à la création des tableaux de bord et des rapports trimestriels (9 entretiens, 31 questionnaires et réunions de travail) Année 2 régie Finalisation de la création des tableaux de bord (9 entretiens et 1 réunion) Oberservation de la mise en œuvre de l'accord d'intéressement (4 entretiens)
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représentativité possible des logiques institutionnelles portées par les différents acteurs. Dans cette optique, les agents qui ont participé aux entretiens et questionnaires pouvaient appartenir à des pôles de direction ou de gestion, tout comme ils pouvaient être rattachés à des pôles beaucoup plus administratifs, opérationnels ou techniques.
Matériaux collectés
2.2.1 Observation participante
L’une des méthodes de collecte des données que nous avons mise en place est l’observation participante. Les travaux de David (1999, p.17) soulignent que l’observation est une méthode qui permet au chercheur de « faire le même travail et vivre les mêmes situations que les acteurs qu’il observe, mais ces derniers savent qu’il est un chercheur et qu’il va produire un certain nombre d’analyses et de résultats d’une autre nature ». Notre observation participante a principalement porté sur le processus de négociation de la convention d’objectifs (qui fait figure de contrat entre la Métropole et la régie), sur le processus de création du rapport trimestriel, ou encore des tableaux de bord. Notre observation a donc nécessité une implication et une immersion totale sur notre terrain de recherche pour tenter d’en saisir toutes les subtilités. Pour ce faire, nous avons été présents de manière hebdomadaire dans les locaux de la DEA à la Métropole et de la régie. Nous étions présents une journée et demie par semaine dans les locaux de la DEA et une journée et demie pour ceux de la Régie. Toutefois, cette répartition entre les deux entités pouvait varier en fonction des tâches qui nous étaient confiées. Cette présence sur le terrain de recherche a commencé au mois d’octobre 2015 et s’est terminée au mois de novembre 2017. À partir de l’année 2018, nous nous sommes concentrés sur l’exploitation des résultats et la rédaction du manuscrit de thèse au laboratoire de recherche (INRAE). En plus de cette présence physique, nous avons fait le choix de retranscrire le résumé de l’ensemble de nos observations au travers d’un journal de bord. Sa tenue nous a permis de retranscrire les conclusions tirées de nos discussions informelles avec les agents. En effet, l’identification des logiques que nous avons effectuée est un processus fastidieux, qui nécessite de prendre en compte l’ensemble des éléments de valeur portés par les agents, lors des réunions formelles et informelles.
L’opportunité qui nous a été offerte de vivre la réalité des agents nous a permis d’observer et de pouvoir comprendre « certains mécanismes difficilement décryptables pour quiconque demeure en situation d’extériorité » (Soulé, 2007, p.128). Dans notre cas, le décryptage de ces mécanismes renvoie à l’identification des logiques institutionnelles, qui est un processus impossible à réaliser sans une forte proximité avec les agents. En participant au processus de
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négociation et de mise en place du SCG, nous avons donc disposé d’un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques. Toutefois, l’observation participante a nécessité de rester vigilant, au risque de manquer de recul et d’objectivité vis-à- vis des individus que nous avons observés
2.2.2 Analyse documentaire
L’analyse documentaire est une autre des sources principales de données récoltées lors de notre recherche-intervention. Les documents que nous avons récoltés sont de sources internes et externes. Cette étape de la collecte des données nous a permis de nous familiariser avec les procédures, mais aussi les codes propres à notre terrain de recherche. Les documents internes et externes ont constitué un complément intéressant aux entretiens. En effet, ils nous ont permis d’approfondir a posteriori des sujets abordés lors des entretiens. Yin (1994, p.14) souligne ainsi que « les études de cas peuvent être fondées sur des preuves qualitatives et quantitatives, et n’impliquent pas toujours une observation directe et détaillée comme source de preuve ». Wacheux (1996) ajoute que l’analyse documentaire permet de retranscrire l’histoire de l’organisation et les événements marquants qui jalonnent son activité.
Outre ces raisons, l’analyse documentaire est aussi importante pour la triangulation. Les travaux fondateurs de Denzin et Lincoln (1994), mais aussi Yin (1994) soulignent que la triangulation permet une vérification des données pour assurer la fiabilité des résultats. Saint-Pierre (2003, p.61) ajoute que la triangulation lors de l’analyse documentaire permet « de concevoir des sources d’évidence multiples » jusqu’à atteindre une « saturation de l’information ». L’utilité de l’analyse documentaire est donc de permettre au chercheur d’opérer cette triangulation entre les diverses sources d’informations. Malgré que les documents restent généralement moins spécifiques et porteurs de résultats que les entretiens, ils demeurent très importants pour la conduite de la recherche-intervention.
Nous mobilisons deux types de documents : les documents internes et externes. Les documents internes nous ont été très faciles d’accès. Cette facilité d’accès découle peut-être des liens de confiance développés avec les agents, mais aussi de l’absence des contraintes liées à la confidentialité de nos travaux. Nous avons donc récupéré une quantité importante de notes internes, de comptes rendus de réunion, de Rapports sur le Prix et la Qualité de Services (RPQS), d’organigrammes, de fiches de postes, de lettres écrites par les élus à la Métropole lors de la phase du passage en régie, de versions provisoires de la convention d’objectif, de précédents contrats de délégation, de brochures, de documents récoltés à la suite de campagne de benchmarking, etc… Ces documents nous ont été d’une grande utilité pour comprendre les
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enjeux liés à la phase de création de la nouvelle régie, mais aussi les valeurs, les pratiques et les logiques en place dans la Direction de l’Eau et de l’Assainissement à la Métropole.
Les documents externes se composent principalement de notes de presse. Les différents articles de presse récoltés nous ont permis de mieux comprendre les enjeux qui se sont joués avant le début de l’exploitation de la nouvelle régie. En effet, de nombreux articles du Midi Libre ou de la Gazette des Communes portent sur les négociations qui accompagnent le vote de retour en régie entre 2012 et 2014. La compilation de l’ensemble de ces articles renforce notre analyse historique et contextuelle du retour en régie de la gestion des services publics de l’eau de la Métropole de Montpellier.
2.2.3 Entretiens
La troisième méthode de collecte des données mise en place se base sur la réalisation d’entretiens. Blanchet (1989, p.367) définit l’entretien de recherche comme « un processus d’échange conversationnel entre une personne A (l’interviewer) et une personne B (l’interviewé) ; processus établi à la demande de A, qui en est également l’initiateur et le guide, et accepté par B ». L’entretien est donc un outil à la disposition du chercheur lors de son intervention. Celui-ci permet d’entamer une conversation, c’est-à-dire, une interaction avec les agents du terrain. Dans ce cadre, le chercheur a un rôle de « soutien et de guide essentiellement assuré par des attitudes confirmatives et des interventions de relances » et l’agent interviewé a pour rôle « de tenir un discours malgré l’absence de questions, de réponses ou de directions de son interlocuteur » (Blanchet, 1989, p.369). L’entretien permet aux agents de « se livrer sans contraintes, à des productions discursives, relatives à un objet particulier » (Masson et Haas, 2012). L’entretien se caractérise par la liberté laissée aux chercheurs, lequel peut s’adapter « aux paramètres de la situation, fluctuer au gré du discours de l’interviewé selon des critères indéfinis. » (Blanchet, 1989, p.368).
Les précédents travaux qui traitent des entretiens qualitatifs soulignent les avantages de cette méthode pour la compréhension des croyances, des valeurs et cadres personnels complexes de chacun des acteurs de l’organisation. Ainsi les travaux de Usunier, Earsterby-Smith, et Thorpe (2000) montrent que les entretiens permettent de comprendre « comment les individus construisent le sens et l’interprétation des situations à partir du cadre personnel complexe de croyances et de valeurs qu’ils ont développés au cours de leur vie de façon à pouvoir expliquer et prédire les évènements qui se produisent dans leur monde ». Les entretiens qualitatifs doivent donc nous aider à identifier les valeurs et les logiques institutionnelles portées par les acteurs de l’organisation. Dans cette lignée, les travaux de Wacheux (1996) soulignent aussi que la
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compréhension des pratiques et des valeurs des acteurs s’enrichit au travers de l’analyse de leurs mots et de leur langage.
La littérature identifie différents types d’entretiens (Wacheux, 1996), parmi lesquels : l’entretien directif, semi-directif, libre ou de groupe. L’entretien directif se rapproche d’un questionnaire oral. Cette forme d’entretien est sécurisante pour le chercheur qui prépare un guide d’entretien avec des questions en amont, qu’il se contente de poser dans un ordre bien précis. Ces questions sont généralement concises et très synthétiques. Elles traitent de faits, d’opinions ou de représentations auxquelles la personne interrogée peut répondre de manière directe sans avoir besoin de s’éloigner du sujet. Toutefois, ce type d’entretien laisse très peu de marge de manœuvre à l’agent interviewé, qui ne peut que répondre à la question posée sans aller plus loin. L’entretien semi-directif n’est ni complètement ouvert ni complément fermé. Le chercheur établit en amont plusieurs thèmes ou questions à aborder lors de l’entretien. Ces questions sont tout aussi spécifiques que l’entretien directif, mais laissent une plus grande possibilité à l’élargissement. Elles octroient la possibilité aux répondants de fournir leur opinion et leur avis sur les thématiques abordées. Le rôle du chercheur est de recentrer l’entretien autour des thèmes ou questions préétablis, lorsqu’il le juge nécessaire ou que l’agent interviewé ne vient pas à les aborder par lui-même. De son côté, l’entretien non directif ou libre ne dispose pas d’un cadre de questions préétablies. Ce type d’entretien vise à comprendre l’opinion des agents au travers du récit que celui-ci exprime. L’entretien peut alors s’orienter sur des dimensions de la vie personnelle de l’agent interviewé. Ce genre d’entretien est généralement plus long que les autres et demande une plus grande expérience de la part du chercheur pour rebondir sur le récit de l’agent sans en casser le rythme. Enfin, la littérature traite de l’entretien de groupe. Cette dernière forme d’entretien porte sur des dialogues ouverts entre plusieurs participants.
L’approche constructiviste de notre recherche-intervention nous pousse à opter pour la mise en place d’entretien semi-directif. Les travaux de Imbert (2010) ou encore de Lincoln (1995) soulignent que ce type d’entretien contribue au développement des connaissances dans le cadre d’une approche qualitative et particulièrement au sein des paradigmes interprétatiste ou constructiviste. Ce choix nous semble donc être le plus adéquat pour traiter notre question de recherche. La liberté octroyée aux agents dans leurs réponses grâce à cette forme d’entretien nous a permis de récolter leurs opinions personnelles. C’est notamment cette liberté d’opinion laissée aux agents qui nous a permis d’identifier les logiques institutionnelles dont ils sont porteurs.
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Les premiers résultats de notre observation participante soulignent la présence de tensions lors du processus de création de la Régie. Ces tensions renvoient à plusieurs éléments, tels que :
- La connaissance et la gestion du système de paie, - La construction de la convention d’objectif
- L’organisation de la réunion de représentation du personnel, - La réflexion sur la trésorerie,
- La prise en main de la relation avec l’usager et l’accueil en front office, - Le travail avec les agents repris de l’ancien délégataire.
Outre ces tensions, notre observation participante met rapidement en lumière une demande du terrain pour la création de tableaux de bord de gestion. Par conséquent, les premiers entretiens menés portent sur les thématiques des conflits (cause, nature, solution) et du pilotage organisationnel (outils et indicateurs utilisés). Une fois les besoins des agents en termes de pilotage identifiés, la deuxième vague d’entretien nous sert à discuter avec eux des solutions à apporter à leurs besoins. C’est notamment à partir de cette vague que nous commençons à récolter l’opinion des différents agents sur la démarche de création des tableaux de bord. La troisième vague d’entretien présente aux agents la version préfinale de notre travail sur les tableaux de bord, pour récolter leurs opinions sur le fond et la forme de ceux-ci. Enfin, la quatrième vague d’entretiens nous permet de discuter des modalités de création de l’accord d’intéressement, avec les agents impliqués dans les négociations qui ont conduit à la version finale de l’outil.
Bien que cela ne soit pas mentionné auprès des agents, chacune des différentes vagues d’entretiens est l’opportunité d’identifier les logiques dont les agents sont porteurs, par l’analyse de leurs réponses.
Nous allons maintenant détailler les guides d’entretien, c’est-à-dire la structure de nos différents entretiens, puis nous reviendrons sur l’importance du choix des différents acteurs interviewés.
Première vague d’entretiens
Il est important de bien se préparer avant les entretiens. La réalisation et la rédaction des guides d’entretien est une étape primordiale. L’objectif de nos différents guides d’entretien est de servir de supports lors des interviews, mais aussi de nous aider à faire des liens entre le discours des agents et nos thématiques de recherche. Les guides d’entretiens nous aident donc à rebondir plus facilement d’un thème à un autre.
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Dans notre recherche, nous avons élaboré 4 guides d’entretien. Le premier guide d’entretien a eu vocation à supporter la première « vague » d’entretiens, effectués entre septembre 2015 et mars 2016, auprès de 10 agents parmi lesquels :
- Régie : directeur, vice-président, directrice du service administratif et financier, directeur des ressources humaines
- DEA à la Métropole : directrice, vice-directeur, contrôleur de gestion, chef du service de maîtrise du service public, chef du service de gestion intégrée de l’eau, rédactrice. Cette première vague d’entretiens cherche à introduire notre démarche de recherche auprès des agents, mais aussi à identifier quels sont leurs besoins et leurs attentes en termes d’outils de pilotage. Le guide d’entretien (Annexe 1) est divisé en 4 grandes thématiques : principales difficultés, inventaire des outils de gestion, culture DEA-Régie, historique de la création de la régie. La première thématique, autour des difficultés les plus importantes à résoudre, a pour objectif d’identifier les points de tension existants dans le processus de développement de la nouvelle régie. Cette thématique nous permet aussi d’analyser si ces points de tensions sont liés aux SCG et à la mesure de la performance. Nous avons ici posé des questions telles que : Quelles sont les grandes difficultés ou enjeux que vous rencontrez actuellement ? Quels sont les grandes difficultés ou enjeux liés au développement de la nouvelle régie ?
La deuxième thématique, autour de l’inventaire de la situation actuelle des SCG et des démarches managériales vise à déterminer quels sont les outils et les indicateurs clés utilisés par les agents, mais aussi quels outils ces derniers pourraient avoir besoin pour améliorer le suivi de leurs services. Pour cela, nous avons posé une série de questions telles que : Quels sont vos besoins en termes de suivi de la performance ? Quels sont vos rapports aux IP ? Utilisez- vous ou avez-vous déjà utilisé des IP ? Les IP mis à votre disposition sont-ils facilement utilisables pour évaluer la performance de votre service ? De quels autres outils aimeriez-vous disposer pour piloter votre service ?
La troisième thématique, qui porte sur la culture commune DEA-Régie et les relations internes entre les services, cherche à déterminer comment se passent les relations entre les agents de la DEA et de la Régie. Elle vise donc à savoir s’il existe une convergence des valeurs et une cohésion entre les agents des deux entités. Si ce n’est pas le cas, notre travail doit le prendre en compte et essayer de proposer des pistes d’amélioration pour la suite. Cette thématique a nécessité des questions telles que : Pensez-vous qu’il existe une culture commune entre la régie et la DEA ? Pensez-vous que la communication interservices est bonne ? Êtes-vous amené à