La constitution difficile de Wendel-Sidélor La lutte pour la direction entre de Wendel et Pont-à-Mousson Une fusion sans restructuration réelle Les erreurs

commises dans la conception de l’usine neuve de Gandrange

L’État passe, début février 1967, avec chacune des sociétés de Wendel, Sidélor, SMS, des conventions particulières avec promesse de se coordonner entre elles. Il les pousse manifestement à fusionner. Il n’en reste pas moins que les conventions, si elles évitent que des laminoirs nouveaux à moderniser soient du même type, elles consacrent l’autonomie des sociétés quant à la production de la fonte et de l’acier. La SMS pro- gramme un haut fourneau moderne et la rénovation complète du train de 925 à poutrel- les et à rail (datant de 1916) à l’usine d’Hagondange, alors que de Wendel vient de mettre à feu le haut fourneau J2 à Jœuf (1800 t/j, 8,60 de creuset), qu’il prévoit dans sa convention une usine d’agglomération de 2,4 Mt/an et qu’il vient de mettre en service un train de 950 à poutrelles et à rail (1963).

Lorsque la fusion des trois sociétés sera décidée, une nouvelle convention sera néces- saire (signée le 13 décembre 1968) remettant en cause les conventions précédentes dont certaines dispositions ont déjà été engagées. Elles mettent 18 mois pour parvenir à une fusion : de juillet 1966 au 23 décembre 1968.

Sidélor prend la précaution de fusionner avec la SMS pour former Sidélor Mosellane détenue à 75% par Sidélor (détenue par Pont-à-Mousson et Marine Firminy) et à 25% par la SMS, avant de former Wendel-Sidélor avec de Wendel. Ainsi Pont-à-Mousson, par cette cascade de sociétés qu’elle contrôle, se retrouve à égalité dans Wendel-Sidélor

avec Henri de Wendel. Par ailleurs, Pont-à-Mousson et Marine Firminy détenant 60% des aciéries de Dilling, qui détient 25% de Sollac, et en ajoutant les 18% de Sidélor Mo- sellane, Pont-à-Mousson se retrouve à hauteur de 43% dans Sollac.

La bataille entre de Wendel et Pont-à-Mousson est âpre. De Wendel ne représente que 40% de la production du nouvel ensemble Wendel-Sidélor et 44% du chiffre d’affaires. La bataille porte sur l’évaluation des actifs des deux sociétés. De Wendel ap- porte trois usines intégrées et trois mines de fer. Sidélor Mosellane a cinq usines et sept mines de fer. Mais l’âge et la productivité des installations ne sont pas équivalents. Si l’on prend comme critère les installations construites depuis la guerre, de Wendel ap- porte six hauts fourneaux, Sidélor-Mosellane seulement deux. Par contre en ce qui concerne les laminoirs, Sidélor-Mosellane apporte deux trains continus à fil, un train à fer marchand, alors que de Wendel n’a qu’un train continu à fil et un train à poutrelles à ailes parallèles. De Wendel apporte deux chaînes d’agglomération contre six à Sidé- lor-Mosellane.

De Wendel apporte à Wendel-Sidélor ses participations dans la Société des Forges de Geugnon et dans la société des Établissements J.J. Carnaud et Forges de Basse Indre (spécialisés dans les tôles inoxydables et le fer blanc), mais qui restent contrôlés majori- tairement par les Petits fils de François de Wendel. De Wendel S.A. conserve l’usine de Messempré (tréfilage à froid) et la fabrication des tubes soudés de Jœuf. Pont-à- Mousson et Marine-Firminy n’apportent pas les aciéries de Dilling, mais il est convenu que les investissements seront coordonnés.

Le domaine de Wendel est plus groupé, moins hétéroclite que celui de Sidé- lor-Mosellane, correspondant à la fusion successive de cinq sociétés depuis 1945. PAM contrôle Sidélor-Mosellane mais n’est pas seul, contrairement à la famille de Wendel, dans de Wendel S.A. De plus, PAM est en train de négocier une fusion avec Saint-Gobain qui aboutira en 1968 à la création de la Compagnie Saint Gobain - Pont-à- Mousson. La bataille se termine par un 50/50 qui ne tranche rien. PAM n’a pas réussi son coup. De Wendel obtient de plus la présidence du Conseil d’administration et une vice présidence sur les trois.

Pour Wendel-Sidélor, le Plan professionnel ne commence vraiment à s’appliquer qu’en 1969. De plus, il s’agit d’arrêter les installations les plus vétustes, sans qu’il y ait vraiment rationalisation. Chaque usine reste intégrée et autonome. Des installations an- ciennes continuent à faire double emploi. La rationalisation se limite à faire supprimer aciéries et laminoirs, que remplacent la première aciérie (1969), puis la deuxième (1971), et les deux trains de laminoirs de Gandrange. Mais cela ne suffit pas pour ac- croître suffisamment la compétitivité du groupe. « L’erreur » est d’avoir maintenu le principe d’unités indépendantes et de ne pas avoir fait des choix de spécialisation. Cha- que usine dispose d’installations dont le stade de modernisation est très inégal, de telle sorte que la productivité d’une installation plus moderne s’aligne nécessairement sur celle des installations amont ou aval plus anciennes.

Enfin, les sociétés constituant Wendel-Sidélor ont commis des erreurs dans la conception de l’usine neuve de Gandrange qui doit devenir le noyau à partir duquel se- ront restructurées les usines à produits longs. Alors que l’on connaît les performances respectives des aciéries Kaldo et des aciéries OLP, celles des secondes étant nettement supérieures aux premières, Sacilor d’une manière peu compréhensible choisit le procédé Kaldo. L’aciérie Kaldo ne parviendra jamais aux objectifs de production escomptés, et il faudra, pour la 2e tranche de l’usine, mettre en service une aciérie OLP, et non un nou- veau four Kaldo comme il était prévu, initialement. De même, l’usine de Gandrange n’a

pas été conçue pour être équipée de machines à coulée continue. On a préféré la solution traditionnelle du slabbing-blooming dont la capacité est telle qu’il peut transformer la totalité des lingots produits par les deux aciéries. Or, les gains de productivité sont tels avec la coulée continue que maintenant Gandrange doit s’en équiper. La capacité des aciéries de Gandrange ne pouvant s’accroître à moins d’en construire une troisième (ce qui n’est pas prévu), on aboutira à une sous-utilisation d’une installation très coûteuse (le blooming).