La parole, la rencontre et l’échange

Vejamos como se podem fazer convergir modelos de cultura societal e organizacional tomando como exemplo as propostas de Weick, Quinn e Hofstede.

Karl Weick define a organização como um sistema de interpretação, reafirmando-a como sistema social aberto que atribui significado – e nesse sentido interpreta – aos dados que recolhe do ambiente externo111. Tendo isto em consideração, o autor determina quatro modelos básicos de interpretação que correspondem a outros tantos tipos de organização (Daft, Weick, 1994:78). Estes padrões de interpretação estão intimamente ligados ao tipo de estratégia privilegiado e aos modos de tomada de decisão. (Idem: 83). É certo que Daft e Weick não tomam em consideração a influência das culturas societais nos quatro modos de interpretação organizacional descritos no seu modelo, mas não seria impossível fazê-los convergir, por exemplo, com as culturas nacionais descritas por Hofstede e ainda com o modelo de valores contrastantes proposto por Quinn e Rohrbaugh112.

Assente em duas dimensões básicas - o ponto de vista sobre o ambiente externo (analisável ou não- analisável) e a capacidade de intervenção da organização no ambiente (activa ou passiva) - o modelo proposto por Daft e Weick define quatro modos de interpretação organizacional. As organizações caracterizadas como de visão indirecta (undirected viewing) denotam uma atitude passiva face ao ambiente externo que consideram não- passível de análise. Os gestores criam o seu ambiente com base em informação obtida de modo informal e ocasional através de encontros pessoais, amigos e conhecidos. Não existe sistema formal de gestão neste tipo de empresas e a sua estratégia é, em geral, a própria ausência de estratégia. São, no entanto, organizações altamente flexíveis, que se adaptam ao ambiente externo literalmente vogando a seu favor e retirando daí as suas oportunidades. Pode-se considerar este modo de interpretação como correspondendo ao modelo das Relações Humanas proposto por Quinn e próprio de sociedades em que a Masculinidade e o Individualismo apresentam índices reduzidos, próximo do modelo de Família de Hofstede.

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Note-se que Weick considera que a interpretação organizacional é da responsabilidade da gestão de topo. Só este grupo restrito tem acesso à totalidade da informação recolhida por outros sectores e é capaz de a interpretar em termos organizacionais, ou seja fazê-la convergir e atribuir-lhe um significado que determina a acção da organização no seu todo e é, por conseguinte, partilhada pelos restantes membros. (Daft, Weick, 1994:72)

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Modelo retirado de Zammuto, Gifford, Goodman, 2000:265. Para uma apreciação mais aprofundada do modelo de valores contrastantes de Quinn veja pág. 198

As organizações caracterizadas (segundo Weick) por uma visão condicionada (conditioned viewing) também apresentam uma atitude passiva face ao ambiente externo, mas ao contrário das primeiras, consideram-no analisável, e por conseguinte, dominável. A interpretação criada pelos gestores é limitada e estática, repousa em informação obtida através de rotinas formalizadas e sistemas de informação que se vão estabelecendo ao longo dos anos. São organizações tendencialmente rígidas, fixas em modos de proceder tidos por óptimos porque, em qualquer momento na história da organização, se revelaram adequados e optam por estratégias claramente defensivas. Este modo de interpretação aproxima-se do modelo de processo interno ou Hierarquia proposto por Quinn e é característico de sociedades com índices elevados de Distância Hierárquica e Controle da Incerteza, apresentando-se como um misto de Pirâmide e Máquina na concepção de Hofstede.

Por seu turno, Weick determina dois modos de interpretação em que a organização aparece como activamente interveniente no seu ambiente, distinguindo-se entre si pelo facto de não convergirem na questão do carácter analisável ou não do referido ambiente. Por um lado, a organização que se pensa enquanto interveniente num ambiente analisável, de Descoberta (discovering), e procura encontrar nele a resposta correcta para a sua acção. Por esse motivo baseia-se em informação sistematicamente recolhida de modo formal, através de inquéritos e análises quantitativas, procurando deste modo assegurar uma acção vantajosa sobre o ambiente externo. Estas organizações optam por uma estratégia analítica e têm uma postura activa, embora nem sempre muito flexível, pois as decisões tomadas sobre dados recolhidos e analisados em determinado momento, podem estar desfasadas no momento seguinte, se o ambiente for demasiado instável. As organizações que se interpretam deste modo correspondem aproximadamente ao modelo Racionalista proposto por Quinn e são próprias de sociedades de grau elevado de Individualismo, baixa Distância Hierárquica e igualmente baixo Controle da Incerteza, configurando o modelo de Mercado sugerido por Hofstede.

Por fim, as organizações que se interpretam como Activantes (Enacting) são as que agem deliberadamente sobre o ambiente sem que o considerem analisável. São organizações que constróem o seu próprio ambiente e os seus mercados, experimentando, agindo por tentativa e erro, sem obedecer muito a normas e regras e com estruturas altamente informais. Estas organizações são muito flexíveis, optam por estratégias claramente prospectivas e estão particularmente adaptadas a ambientes muito

instáveis. Podem ser associadas ao modelo de Inovação (Open System Model) proposto por Quinn e são mais prováveis em sociedades com valores de Masculinidade reduzidos, baixa Distância Hierárquica e igualmente baixo Controle da Incerteza. Podemos ainda associá-las à ideia de Incubadora proposta por Trompenaars113. São empresas com estruturas ad hoc, que tanto podem configurar as spin up de alta tecnologia, de que Silicon Valley é o paradigma, e corresponder a uma evolução “natural” do padrão de Mercado proposto por Hofstede, como podem resultar de uma transformação adaptativa das Famílias do sector informal, encontrando-se por isso, numa espécie de limbo pós-moderno, uma composição aparentemente contra- natura entre hiper- modernidade e a organização básica emergente.

1.2.4.2. Convergência entre cultura nacional e prática organizacional: o caso