Histoire et origine des contes

A perspectiva fragmentária de cultura organizacional - se é que nesta perspectiva é lícito sequer utilizar o termo “cultura” dado o peso estrutural128 do conceito – surge porque a “parte” flutuante e ambígua da “realidade” se torna cada vez maior, e ela é colocada à margem do discurso cultural em qualquer uma das perspectivas já referidas, cuja diferença, para além da ideológica, é sobretudo de dimensão das fronteiras entre unidades culturais; organizações inteiras num caso (em que o poder é tratado como não- problemático e incontestado); sub- culturas unitárias e antagonistas, no outro,

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«From the Differentiation perspective, as from the Integration viewpoint, ambiguity is the “chaos underlying culture” – it is not part of culture.» (Martin, 1992:93)

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«Its concerns for the deconstruction of the cultural text (...) leaves little room for unitary subjects or collectivities and “culture” is then “merely” one of the fictions that we attach to the readings we choose to make.» (Parker, 1998:73)

(reificando o poder e o conflito). A diferença é absoluta e hierárquica, as fronteiras nítidas, logo, tudo o que escapa a esta clara integração e partilha de valores e práticas está automaticamente arredado da dimensão cultural. Só que este “tudo” é cada vez mais abrangente, porque dentro das próprias sub- culturas (isoladas como tal) crescem as fracturas e entre elas se estabelecem intersecções impossíveis de explicar no âmbito de uma representação que privilegia a definição de fronteiras.

A perspectiva fragmentária da cultura organizacional surge associada à ideia pós- moderna de pastiche, agrupamentos aleatórios e fluidos que narrativa alguma consegue integrar, muito menos interpretar, pois a única dimensão que os “une” é a da simples contiguidade129. Nesta imagem de mundo atomístico, em que os próprios centros de poder aparecem como transitórios, e em que o tempo escasseia para solidificar relação alguma, os indivíduos unem-se e separam-se por interesse imediato, para realizar um projecto pontual, ou por pura contingência. A própria noção de organização perde sentido, pois as suas fronteiras desvanecem-se130 e algumas abordagens, que se inscrevem nesta perspectiva, chegam a negar a possibilidade de entendimento inter- subjectivo. Mas é claro que estas são posições extremas, que colocam em causa a própria legitimidade de toda e qualquer análise e negam a mais humana das actividades, a atribuição de sentido. Este extremismo pode ser entendido como reacção à evidência da ambiguidade, como incapacidade para transformar a visão da diferença (hierárquica) em compreensão da differance131, como impossibilidade de ultrapassar a ordem binária, em que a percepção de ausência de ordem só pode significar o caos, e face a este, nada

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«Many organizations lack a clear center. Organizational boundaries are often unclear, as temporary and part- time employees, contractors, and customers blur clear distinctions between insiders and outsiders. Personal ties among employees are often attenuated by physical or social distance. Even face- to-face interactions among organizational members are often fleeting and superficial. Many connections among employees can only be explained by sheer contiguity or random effects.» (Martin, 1992:131)

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«Following Smircich’s injunction to treat organizations as cultures rather then things with cultures, logically leads to the collapse of any analytic distinction we may then make between culture and structure, informal and formal and so on.» (Parker, 1998:73) Linda Smircich defende a ideia de que a organização não tem uma cultura, mas é em si mesma uma cultura, ou seja uma forma particular de expressão humana. Smircich assume uma postura radicalmente anti- funcionalista, de tal modo que deixa de interessar o que as organizações concretas fazem e como poderiam fazê-lo melhor, para centrar a atenção na própria realização do acto de organizar e no respectivo significado. Esta generalização tão absoluta acaba por conduzir a uma indefinição do próprio conceito de cultura organizacional. (Smircich1983:353)

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«Derrida, one of the founders of postmodernism, seeks to undermine and subvert oppositional ways of thinking about difference by examining “differance”. (…) Differance is a mode of thinking that allows for the fact that there is only one way to be the same, while there are many ways to be dissimilar. (…) Differance is a difficult concept. It is a context- sensitive approach to examining differences in interpretation.» (Martin, 1992: 138)

mais valeria a pena senão celebrar «the sensuous, the mythical, the aesthetic, the cultural features of organizations» (Parker, 1998:72 citando Turner, 1990).

2.3.1. A cultura organizacional como «ordem negociada»

A perspectiva fragmentária de cultura organizacional torna visível, e chega mesmo a reificar a ambiguidade e o fluxo, e nesse sentido alarga o conceito de cultura aos “espaços” crescentes entre as fronteiras das sub- culturas, mas ao fazê-lo tende a eliminá-las, de tal modo que o conceito, de tão indefinido, pode perder qualquer significado e sobretudo valor prático. De que serve falar de cultura organizacional, se nem sequer sabemos o que é esta132 organização? Tendo em consideração que a cultura organizacional está intimamente ligada à dimensão afectiva, ao sentimento de pertença, à ritualização de comportamentos, como abordar este constructo num contexto em que a fluidez total impede objectivamente a construção de laços desta natureza? É por isso que é necessário encontrar formas de “abarcar” a organização sem voltar a transformá-la num todo, ou vários todos homogéneos, que se digladiam entre si. Mas este é um exercício complexo, que obriga à ultrapassagem do pensamento binário, mutuamente exclusivo, que obriga a conceber as ordens como coesas e as diferenças como hierárquicas. Introduzindo o conceito de differance, sugerido por Derrida, podemos multiplicar as possibilidades de ser dessemelhante sem ser hierarquicamente diferente, e compreender o poliformismo das manifestações, inseridas nos seus contextos próprios, de modo que o que aparenta ser uma proximidade fluida e contingente, pode-se revelar como um lugar numa rede133, e o que a distância física parece irremediavelmente separar, está afinal integrado numa teia de cooperação, e aquilo que se julga unido, porque contíguo, não tem relação alguma. E se as ligações podem ser muito voláteis, também podem ser duradouras; todas as possibilidades são possíveis e, à partida, nenhuma destas differance é necessariamente uma diferença, no sentido hierárquico do termo. Mas isso significa que qualquer organização ou mesmo ausência de organização se equivalem? Se assim fosse voltaríamos à questão do objectivo prático de toda esta discussão, e ainda cairíamos na passividade de que o relativismo absoluto enferma.

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Usa-se o determinante demonstrativo e não o indefinido porque é possível definir o que é organização, ou o que significa estar organizado, mas já não o é possível fazer a propósito de uma organização concreta, pois as fronteiras desta estão completamente esbatidas.

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«Individuals are nodes in the web, connected by shared concerns to some but not all the surrounding nodes. When a particular issue becomes salient, one pattern of connections becomes relevant. (…) A different issue would draw attention to a different pattern of connections – and different sources of

Compreender a organização no seu contexto, detectar as redes que a enformam, dá a possibilidade de a interpretar como uma «ordem negociada», perene e fluida, estrutura e acção simultâneas, em que os vários equilíbrios precários (mas nem por isso menos manifestos de unidades e dissensões) não são determinados por uma sub- cultura dominante, ou pela cultura única (que é afinal a dominante não- contestada, e nem revelada como tal), mas resultam de sistemática negociação política entre os actores sociais que os compõem. A unidade da organização, ou melhor a sua «ordem subjacente»134, emerge da negociação das suas diferenças. Ora sendo este um processo constante, não parece possível que proporcione as condições mínimas de estabilidade indispensáveis ao funcionamento de uma organização135, por isso essa negociação tem que ocorrer sobre um “pano de fundo” mais estável, o da identidade da empresa, que pertence ao universo do simbólico.

2.3.2. Gestão do simbólico e integração identitária

Sugerindo a introdução de um conceito “estabilizador” na discussão em torno da cultura organizacional, o de identidade da empresa, Albino Lopes e Luís Reto (1990) vêm contribuir para esclarecer o complexo duplo carácter, estrutural e processual, da vivência organizacional. Simultaneamente vêm colocar a questão do simbólico, que está na base da identidade, e da respectiva gestão (que é uma actividade política), cuja importância cresce precisamente devido à sua condição de “âncora” afectiva num universo de instabilidade136.

O simbólico resulta da «contradição originária do acto humano»137 que reside na impossibilidade de satisfação das necessidades pessoais sem recurso à relação com o outro, sendo que é precisamente nesta relação e através dela, que o indivíduo se constrói

confusion. Whenever a new issue becomes salient to cultural members or researchers, a new pattern of connections would become significant.» (Martin, 1992: 153 citando Martin and Meyerson, 1988)

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«A ordem subjacente a estas organizações complexas e plurais não pode estar associada a um controlo proveniente de uma sub- cultura dominante mas, é uma ordem negociada que apenas pode criar a unidade a partir da diversidade.» (Lopes, Reto, 1990: 74)

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«Within an organization there must be some minimal consensus to enable the complex co-ordination of people, buildings, paper, machines and so on that allow the organization to operate at all.» (Parker, 1998:223)

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«Neste contexto o problema maior com o qual se confronta qualquer empresa é o da manutenção da sua identidade, no interior de um processo de instabilidade, quanto às configurações das relações de poder, em simultâneo com uma tendência para a estabilização das configurações simbólicas como legitimadoras daquelas, de forma a evitar a instabilidade de todo o sistema organizacional. A tendência actual para o acréscimo de instabilidade do sistema, que o aumento das capacidades estratégicas dos actores sociais acarreta, torna assim inevitável um recurso mais elaborado a este universo do simbólico.» (Lopes, Reto, 1990: 95)

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enquanto pessoa, e desenvolve a capacidade de se apropriar dos seus actos. Seguindo ainda o raciocínio exposto por Lopes e Reto (1990), na senda de Clot, distinguem-se três níveis de complexidade neste processo de apropriação: o nível de actividade, o da experiência e o da prática, que dependem fundamentalmente da complexidade cognitiva dos sujeitos e da sua margem de liberdade e autonomia (Idem:97). O primeiro nível, (actividade) corresponderia – se adaptados os conceitos ao universo do trabalho – à empresa taylorista clássica, em que o indivíduo nada mais faz do que repetir actos a que dificilmente atribui sentido; o segundo nível (experiência) pode ser associado a empresas com núcleos profissionais fortes, em que os indivíduos retiram sentido das suas acções por intermédio do grupo de pertença, como a honra corporativa das empresas francesas, segundo a ideia de D’Iribarne; finalmente o nível da prática, que pressupõe indivíduos altamente qualificados, autónomos e capazes de conceber e controlar os seus actos, atribuindo-lhes pleno sentido.

Estes diversos níveis de produção e gestão do simbólico estão, por conseguinte, dependentes das capacidades individuais dos membros do colectivo de uma empresa, mas como o simbólico, pela sua própria “natureza” dual, implica uma relação com o outro, então isto significa que a gestão tem que ser adaptada ao tipo de pessoas que nela trabalham. Ora como numa organização funcionam, em geral, pessoas de origens e capacidades muito diversas, cabe à direcção gerir os diversos grupos, ou mesmo os vários indivíduos de forma apropriada, quer ao seu nível de controle sobre os actos próprios, quer à sua cultura (nacional, etária, profissional, de género, étnica etc.). Isto tornaria a gestão extremamente complexa e conduziria quase inevitavelmente a um processo de atomização proporcionada por sucessões de conflitos dilacerantes. Só a construção da identidade da empresa pode permitir a unidade constituída com base na diversidade dos indivíduos que compõem a organização, sendo que cada um se identifica com o todo sem deixar de se conceber na sua individualidade própria, num processo de justaposição entre formas de identificação metafóricas (que implicam simbiose, seja ela consentida ou imposta), e metonímicas (em que cada parte se assume como todo sem deixar de se viver como parte).

«A terceira situação possível138 remete para um trabalho simbólico complexo, em que a metáfora e a metonímia se justapõem, permitindo uma dupla legitimidade na apropriação, sem o risco de desaparição

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As duas outras situações referem-se a identificações de tipo metafórico, seja com base em culturas de confronto (operários e direcção), seja com base em culturas de ocultação do conflito através de

da identidade comum. Nesta situação a identidade do conjunto constroi-se a partir de uma ordem negociada que permita não só a identificação de cada parte com a totalidade, mas também a vivência da diferença de cada componente. Para que esta diferenciação interna seja vivida sem risco de perda de identidade ou sem dar lugar à divisão real da organização, é indispensável um reforço dos processos simbólicos 139que possibilitem a atenuação das inevitáveis contradições entre os interesses e os valores dos grupos ou dos actores sociais.» (Lopes, Reto, 1990:99-100)

Este reforço é tanto mais indispensável quando estamos perante organizações multi- nacionais, ou filiais estrangeiras, em que trabalham pessoas que, a todas as diferenças já apontadas se vêm acrescentar múltiplas culturas nacionais e eventualmente étnicas. Gerir toda esta diversidade de uma forma que ultrapasse o nível meramente administrativo é a função da liderança.