Sans surprise, les organisations que j’étudie visent fondamentalement à assurer leur équilibre économique, et même si possible à être bénéficiaires afin de poursuivre les buts pédagogiques, éducatifs et sociaux qu’elles se donnent. Il semble donc qu’il y ait d’un côté une hiérarchie de ce qu’on peut faire, qui place l’économique, c’est-à-dire un moyen, avant la fin, par exemple le « projet éducatif » de l’organisme ; de l’autre une hiérarchie de ce qu’il faut faire, des finalités, qui en soit l’exact inverse. La question est en effet celle de la relation entre fins et moyens : celle du risque permanent de basculement dans une inversion des moyens et des fins. La bonne santé économique d’une association est-elle toujours simplement un moyen au bénéfice de « valeurs » ou bien peut-on envisager qu’il y ait un moment où elle devienne une fin en soi, dont les valeurs elles- mêmes peuvent au contraire devenir l’instrument ? Est-il simplement possible de se faire une opinion en l’espèce, entre les intentions apparentes, les déclarations, la rhétorique, les actes et les faits, et au milieu de la diversité des acteurs ? La question se pose de manière à la fois structurelle, telle que formulée ci-dessus, et conjoncturelle, car il est plus facile de mettre en avant des fins éducatives lorsque les finances sont au beau fixe. Elle relève d’un traitement inspiré par les travaux de M. Weber dans une articulation, nécessairement dynamique, entre rationalité en finalité et rationalité en valeur, entre éthique de la responsabilité et éthique de la conviction.
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À vrai dire, elle se pose surtout pour les organismes qui se disent militants, qui se qualifient eux-mêmes de « mouvements d’éducation populaire », dont les plus caractéristiques sont les CEMÉA et les Francas. Les organismes qui se considèrent comme des entreprises associatives l’ont tranchée : ils sont des producteurs de formations de l’animation, vendues sur un marché, selon une certaine conception, et de l’animation, et de la formation, et de l’éducation, et éventuellement de la société, comme le font n’importe quelles organisations productives. Le fait que leur structure juridique soit presque toujours associative n’y change rien. Et leurs instances de fonctionnement sont calibrées en conséquence. Si transformer cette structure juridique était jugé opportun, leurs dirigeants ne trouveraient pas de résistance significative sur leur chemin. Leur équilibre est celui clairement énoncé par les dirigeants de l’Accoord : en substance, « nous sommes une entreprise qui vise à réaliser une plus-value sociale »396, comme d’autres produisent des voitures, une petite dose de prétentions morales en plus, missions obligent.
Restons-en donc aux organisations militantes.
Certains militants lucides ou critiques s’inquiètent de la place prise par l’institution397. Pour eux, la question semble entendue. Ils affirment clairement l’inversion des fins et des moyens et laissent peu d’incertitude quant à leur point de vue sur l’avenir :
« Quelles que soient les mesures, les initiatives, les efforts, cette évolution semble être inexorable. Les quelques exceptions notables, si elles sont riches d’enseignements partiels, ne suffisent pas à fonder un espoir dans la voie actuelle en espérant l’embellie pour tous. »
Et ils prônent une transformation du modèle, avec moins de salariés et plus de militants (si on peut les trouver) :
« Il est clair que cette logique signifie une mutation de notre offre d’action de formation qui peut entraîner une diminution de nos volumes d’actions, donc une modification de l’emploi. Mais cette diminution quantitative, à anticiper et à travailler, se fera au profit d’une réorientation qualitative bénéfique pour notre [...] mouvement. »398
Les invitations à la refondation, qui prennent toutes les apparences de discours novateurs, sont en même temps curieusement argumentées comme des retours aux sources. Elles sont le fait de « vieux militants » qui, attachés malgré tout à ce qui a fait leur engagement dans la durée, aimeraient que soient corrigés les travers qu’ils constatent. Moins anciens, donc probablement moins lucides mais aussi moins attachés, ils auraient fui. « Voice » contre « Exit » ?
« Refonder les CEMÉA sur des bases d’éducation populaire et de transformation sociale. » « Il y a urgence à retrouver le projet initial […] » « Renouer avec des pratiques véritables d’animation volontaire et agir pour une politique de qualification de l’encadrement professionnel est une voie d’avenir. »399
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Ces appels à « questionner le modèle de développement »400 ne manquent pas de la part de militants et même de salariés. Ils font les beaux jours des critiques. D’aucuns, pour progresser, prônent un retour aux sources militantes, entre autres la disparition de l’emploi qui constituerait un « fil à la patte » des associations. Nombreux sont ceux qui dénoncent les orientations des fédérations d’éducation populaire qui auraient « perdu leur âme », c’est-à-dire laissé de côté leurs buts pour n’être plus que des entreprises à peine associatives. Cette critique a ainsi été exprimée par les travaux de « L’offre publique de réflexion »401 dans son premier rapport rédigé par F. Lepage, qui la reformule ici à bas bruit402 :
397 Cf. l’annexe « Le temps des doutes ».
398 François Chobeaux, Philippe Segrestan, 2015, aimablement mis à ma disposition par les auteurs, pp. 1 et 4. 399 François Chobeaux, Philippe Segrestan, 2015, pp. 1, 2 et 3.
« On peut aussi, sans que l’anathème leur soit jeté, s’interroger sur la réalité des actions des grandes fédérations, même si cet état de fait est le résultat de contingences externes imposées plus que d’un volontarisme affirmé. (N’étaient-elles pas devant le dilemme : s’adapter à l’économique ou disparaître ?) »
Et dans les « Axes de travail pour des propositions de politiques publiques » : « FÉDÉRATIONS : mettre à jour la suspicion sur l’utilité des fédérations et définir des règles de financement qui mettent fin à cet état. »403
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Lorsqu’on se penche sur la question des rapports entre fins et moyens et que l’on cherche à interpréter les données empiriques, trois scénarios s’offrent à la réflexion.
Soit, premier scénario, l’ordre des choses est bien celui qui est énoncé dans les discours ordinaires. La finalité est le projet associatif, les finances en sont le moyen. Simplement assurer l’équilibre économique devient de plus en plus difficile, mobilise de plus en plus d’énergie. Le risque économique va croissant et les situations « au bord du gouffre » tétanisent les dirigeants, salariés et élus confondus. C’est bien sûr le point de vue de la majorité des acteurs, celui qui est défendu par les dirigeants, celui qui fait la possibilité même d’une action militante. On le trouve dans la totalité des discours officiels et documents des organismes de formation, et les exceptions que constituent les appels à la refondation ne sont en fait que des confirmations de cette hiérarchie. Ne nous y trompons pas, ces discours sont efficaces : ils recrutent, font agir, font travailler bénévolement un grand nombre de personnes, produisent de la coopération et de l’alignement et même les renforcent, forment des militants, convainquent des acteurs sociaux, permettent de gagner des marchés. En ce sens, il ne s’agit pas que de mots.
Soit, deuxième scénario, ce qui prévaut est une absence de vision à moyen et long terme. Les dirigeants, subissant les situations, découvrent et traitent les difficultés au fur et à mesure qu’elles se présentent. Ils n’ont pas de stratégie stable et aucune lecture distanciée ou lucide de là où en est leur organisation et de ce qui est possible et souhaitable pour elles. C’est le point de vue de quelques rares acteurs de ces organisations :
Enquêteur : « Mais pourquoi selon toi ils [les Francas] se sont séparés de tous leurs formateurs expérimentés ? Ça paraît aberrant, surtout pour une activité qui rapporte de l’argent.
Guillaume R. ancien cadre des Francas : En fait, je pense que Michèle B. [la directrice régionale], elle navigue à vue, elle n’a aucune stratégie. Elle subit entièrement la situation. »
401 « Grand débat » sur l’éducation populaire initié en 1999 par Marie-George Buffet, alors Ministre de la Jeunesse et
des Sports. Un « rapport d’étape », rédigé par Franck Lepage (sorte d’« intellectuel organique » de l’éducation populaire) a été publié en 2001 (et il est le seul, les priorités politiques ayant changé à l’approche des élections de 2002). On peut trouver une présentation résumée de ces travaux sur le site de l’INJEP : http://www.injep.fr/article/ 2-loffre-publique-de-reflexion-sur-leducation-populaire-un-declencheur-758.html.
402 Cf. l’annexe « “Questionner le modèle de développement” » 403 Franck Lepage, 2001, pp. 31 et 55.
Du point de vue de la question posée, on pourrait en déduire que, selon les circonstances, fins et moyens s’inversent. Le plus souvent, lorsque la situation économique est tendue, elle devient une fin en soi ; lorsqu’elle se détend, les finalités associatives reprennent le rôle principal404. À la décharge des stratèges, s’il en est, les décisions politiques lourdes de conséquences sur les organismes de formation ne manquent pas et sont pour l’essentiel imprévisibles : qui aurait, même au printemps 2017, imaginé que les emplois aidés allaient être supprimés et les temps péri-scolaires remis en cause dès le lendemain des élections nationales ?
Le troisième scénario, que je n’ai entendu imaginer par personne mais qui est suggéré par les faits405, est celui du cynisme stratégique406, du double jeu407 ou de la « realpolitik »408 des dirigeants. Ceux-ci sauraient qu’il leur faudra, pour préserver son existence, d’une manière ou d’une autre, transformer leur association en entreprise (en société par actions), y compris peut-être sur le plan juridique, et vraisemblablement la faire fusionner avec celles qui seraient les plus proches idéologiquement, les plus faibles et faciles à absorber ou les mieux placées sur un territoire donné (en termes d’accès au marché). Dans ce scénario, ils s’y prépareraient. Ce faisant, ils prendraient acte des transformations du monde qui les entoure, entre autres du constat de la « marchandisation » de l’animation ; des pressions morales, économiques et juridiques de l’État en ce sens409 ; de la nécessité de pouvoir capitaliser les résultats financiers pour survivre ; de celle de trouver des financeurs plus stables, qui pourraient être des actionnaires etc. Bien sûr, si c’est le cas, ils ne le diront à personne, et surtout pas à l’enquêteur.
Stéphane C., animateur jeunesse dans un Centre social du Mans, 25 ans de métier, et Bruno R., directeur de ce Centre social : « On parle d’EPIC et de GIE. Les petits débrouillards se sont transformés en GIE. Pour l’instant, les centres sociaux du Mans, ce sont quatre associations indépendantes mais il est question qu’on les regroupe pour en faire un EPIC. Des discussions ont lieu au niveau national pour transformer les fédérations de tête en GIE. Et ça continue. Tu as entendu que l’UCPA a racheté Telligo. Les grandes manœuvres capitalistiques tu vois. Le problème des associations, c’est l’alignement. Eh bien la transformation en société commerciale, ça permet de résoudre ce problème. »410
404 Pour une illustration de ces phénomènes dans une perspective historique, cf. l’annexe « Les évolutions de la
Mission locale ».
405 Et que les personnes interrogées ne récusent pas quand on le leur soumet.
406 Rappelons-nous la « fable des abeilles » de Bernard de Mandeville. Le cynisme peut très bien être considéré
comme au service du bien commun.
407 Les termes de « cynisme » ou de « double jeu » apparaissent bien sûr en première lecture comme dévalorisants.
Mais qu’en penseront les membres actifs des associations concernées si le troisième scénario était vérifié et apparaissait au grand jour ? On peut aussi considérer qu’envisager ce type de scénario est rendre hommage à la liberté de pensée des dirigeants.
408 Selon le terme qui avait été employé pour qualifier la politique de Otto von Bismark.
409 Cf. l’analyse, en annexe (de la 2ème étape), « Fusions - absorptions entre organismes de formation, un horizon
crédible ? »
410 GIE = Groupement d’Intérêt Économique. EPIC = Établissement Public à vocation Industrielle et Commerciale.
Tout ou presque est dit par mes interlocuteurs. La difficulté, si ce troisième scénario était avéré, est bien sûr pour les dirigeants associatifs de procéder à des transformations aussi radicales tout en ne faisant pas fuir les militants et acteurs bénévoles, donc sans déstabiliser leur modèle économique, alors que l’engagement de ces mêmes militants repose justement sur le sentiment qu’une association permet de mettre à distance les questions économiques considérées comme impures. La rupture ne serait pas que juridique, pour les militants elle serait d’abord morale411. Les dirigeants ne disposent que de peu de degrés de liberté pour le mener à bien, dont une part cruciale est liée à la composition et à leur maîtrise de leur Conseil d’administration. Ce troisième scénario est plein d’ironie si l’on repense aux apports de L. Boltanski et È. Chiapello dans Le nouvel esprit du capitalisme (1999) : ce n’est plus le patronat des entreprises qui s’inspire des pratiques des métiers du social pour faire face à la « critique artiste », c’est bien le mouvement inverse qui s’amorcerait sous nos yeux412.
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Reprenons nos trois scénarios. Il est probablement possible de construire un schéma d’ensemble qui les combine et puisse constituer, compte tenu des éléments à ma disposition, un tableau vraisemblable. Il faut les différencier en mettant en évidence qu’ils ne relèvent pas du même niveau logique. Le deuxième, l’idée d’une navigation à vue, correspond à la mise en œuvre, c’est-à- dire au côté tactique des opérations, le court terme. Il est soumis aux aléas de la conjoncture. Le troisième, la transformation en entreprise, peut constituer la visée stratégique, pas nécessairement souhaitée par les dirigeants, mais qui leur semble s’imposer413. Le premier, la cohérence des actes au discours, est la « vision », un rêve qui semble s’éloigner mais que l’on maintient aussi longtemps et aussi intensément que possible, non seulement pour des raisons pragmatiques mais aussi parce que la plupart des dirigeants actuels sont le fruit de ce rêve414. Leur horizon n’est pas le même et il ne RÉSEAU NATIONAL DE CULTURE SCIENTIFIQUE ET TECHNIQUE. Association créée en 1986. Premier réseau national d‘éducation populaire à la science et par la science. Premier réseau national d’éducation au développement durable. » Il est assez étonnant d’envisager que des centres sociaux soient
considérés comme « à vocation industrielle et commerciale ». Cette transformation est impulsée par la municipalité, premier financeur des centres sociaux qui sont, juridiquement, des associations. L’UCPA, qui est une association, a récemment racheté Telligo, une entreprise. Cf. à ce sujet les encadrés du § 4.12 « Marchandisation de l’animation » dans l’annexe « L’animation et la formation dans leur contexte historique, politique et économique et social ».
411 Cf. l’annexe « Une logique dans le flux des événements ». 412 Voir l’annexe « L’animation, cheval de Troie du capitalisme ? »
413 Ceux-ci ne peuvent pas ne pas avoir en ligne de mire d’autres domaines du social où les mêmes mécanismes de
transformation de statuts, d’expansion de l’activité lucrative et de concentration se développent : le médico-social, les établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD), les services d’aide à domicile, les services de soins à domicile pour ne citer que ceux-là.
414 Pour les avoir rencontrés souvent plusieurs fois, il me paraît certain que les directeurs associatifs des organismes
militants croient ou veulent encore croire à l’avenir associatif de leur activité. Cela me semble beaucoup moins assuré dans le cas des dirigeants des entreprises associatives. Ainsi, un séminaire national de dirigeants de l’AFOCAL a eu lieu en 2000 sur le thème « Vers une culture d’entreprise ? ». Ce thème a, paraît-il, fait beaucoup
sont donc pas incompatibles, le court terme pouvant parfaitement être interprété comme un moyen au service de l’orientation de plus long terme415.
« Les passions et les intérêts »416. La rationalité des décisions et des actes portée par les intérêts économiques est-elle au service de la passion, celle de l’engagement militant ? Ou bien est- ce le contraire, la passion ne serait devenue que l’habillage rhétorique d’une rationalité qui, sous la pression économique, serait devenue prépondérante ? Selon son point de vue, les uns et les autres défendront la première ou la seconde interprétation. Les militants passionnés pencheront pour la passion, les acteurs distanciés pour la domination des intérêts. Les dirigeants, tiraillés, paraîtront aux uns se débattre dans les contradictions, aux autres lucides, habiles et cyniques.
Ses acteurs les plus engagés voudraient que la formation à l’animation soit une activité de service public, non concurrentielle, financée par l’État, partant ouverte à tous indépendamment de ses ressources417. Les moins affectivement impliqués ont depuis longtemps pris acte de son caractère productif et concurrentiel. Les acteurs de la base y croient, veulent y croire, veulent pouvoir continuer à y croire, craignent de ne plus pouvoir y croire, ce qui suppose une forme de conscience subliminale418 ; les acteurs dirigeants savent à quoi s’en tenir et mènent la barque entre volontarisme militant et réalisme gestionnaire. Les finalités sociales que les organismes se sont données sont comme des exigences qu’ils ne peuvent, semble-t-il, ni satisfaire ni écarter.
Le rythme et l’orientation, le tempo seront donnés par la pression économique. Vitesse et nature des transformations, c’est probablement elle qui aura le dernier mot. Dans tous les cas, elle constitue la justification ultime de la nécessité des adaptations. Ce serait mon hypothèse, que l’avenir éclairera.
réagir. En Pays de la Loire, le dirigeant de cette association est issu de l’animation. Mais qu’en pensent les dirigeants qui viennent d’un autre horizon, typiquement d’une école de commerce, avant tout chefs d’entreprises, comme la directrice régionale de l’UFCV (qui a quitté ses fonctions à la mi 2017) ? Je n’ai pas eu la possibilité de le vérifier.
415 Pour une analyse outillée de ces questions, cf. l’annexe « Emboîtement des buts et des moyens : une question de
niveaux logiques ».
416 En référence au titre de l’ouvrage de Albert Otto Hirschmann, 1980 (1977).
417 Ces revendications, que l’on m’a explicitées dans le cadre de mon enquête, je les avais déjà entendues dans mes
activités d’animation et de formation au cours des années 1970. La conscience de cet enjeu n’a rien de spécifiquement contemporain.
Conclusion
Confrontés, au cours des dernières décennies, à une transformation lente, progressive, de leurs conditions de production, disparition des formateurs stables et expérimentés qu’étaient les enseignants, suppression progressive des financements inconditionnels constitués par les subventions, les organismes de formation ont dû trouver des solutions pour continuer à exister, survivre, et maintenir le projet social qui avait fait leur raison d’être. Il leur faut désormais assurer leur activité dans un environnement plus concurrentiel, puisque le nombre d’organismes s’est accru, financer par eux-mêmes leurs besoins en vendant leur activité, utiliser la main d’œuvre qui leur est accessible, répondre à des appels d’offre de marchés publics pour accéder aux financements des collectivités territoriales. Pour faire face à ces évolutions radicales, ils disposent d’au moins un atout : la crédibilité, l’efficacité, la cohérence des compétences pédagogiques sorties de décennies de pratiques et qui s’actualisent dans la conception stabilisée de formations qu’ils n’ont besoin que de reproduire. Il leur a fallu néanmoins réduire leurs ambitions sociales, celles des origines qui étaient de transformer la société via l’éducation, plus ou moins à leur insu abandonner une partie de ce qui faisait le programme institutionnel des formations de l’animation, et laisser les logiques économiques influencer leurs dispositifs pédagogiques. Ils ont, évolution lente et quasi imperceptible sinon par le contraste historique, progressivement centré leur logique sur l’efficacité