Le travail du gestionnaire et le besoin d’information en comptabilité de gestion

Toute organisation, grande ou petite, compte des gestionnaires qui remplissent plusieurs fonctions importantes : planication, direction et motivation, contrôle et prise de déci­

sions. Laplanicationconsiste à xer des objectifs et à préciser la façon de les réaliser.

Ladirectionet lamotivationont trait à la mobilisation des employés chargés d’exécuter les plans et de diriger les opérations courantes. Lecontrôle consiste à recueillir de la rétroaction an de s’assurer que le plan est exécuté correctement ou modié au besoin.

Laprise de décisionsimplique le choix d’un plan d’action parmi différentes possibilités.

L’information issue de la comptabilité de gestion joue un rôle essentiel dans ces activités, que nous examinerons en détail ci­dessous.

1.1.1 La planication

Supposons que vous travaillez pour Deloitte et que vous êtes chargé de recruter des nis­

sants en comptabilité dans toutes les universités du Québec. Vous entamez le processus de planication en vous xant l’objectif de recruter les plus brillants étudiants universitaires.

À l’étape suivante, vous devez préciser comment vous comptez atteindre cet objectif en répondant à un grand nombre de questions :

• Combien d’étudiants devons­nous engager en tout pour combler nos postes de stagiaires ?

• Quels établissements seront visés par nos activités de recrutement ?

Planication

La comptabilité de gestion et l’environnement de l’organisation 3

• Comment comparerons-nous les étudiants entre eux pour choisir les candidats à 1 qui nous offrirons un poste ?

• Quel salaire proposerons-nous aux nouvelles recrues ?

• Quel budget pouvons-nous affecter à nos activités de recrutement ?

Les plans sont souvent associés à unbudget. Un budget est un plan détaillé établi en fonction de l’avenir, habituellement rédigé selon des termes quantitatifs formels. À titre de responsable du recrutement des stagiaires chez Deloitte, vous devez tenir compte de deux éléments clés dans le budget. En premier lieu, vous devez travailler avec d’autres cadres supérieurs de l’entreprise pour établir le montant total des salaires que vous pouvez offrir à tous les nouveaux stagiaires. En second lieu, vous devez budgétiser le montant que vous comptez consacrer à vos activités de recrutement. D’ordinaire, les budgets sont préparés tous les ans sous la direction ducontrôleur, à savoir le gestionnaire responsable du service de la comptabilité. Le chapitre 9 examine plus en détail le processus de prépa-ration d’un budget.

1.1.2 La direction et la motivation

Outre ses activités de planication, le gestionnaire coordonne les opérations courantes et veille au bon fonctionnement de l’entreprise. Pour ce faire, il doit savoir motiver et diriger son personnel avec efcacité. Il assigne des tâches aux employés, arbitre les conits, répond aux questions, résout les problèmes immédiats et prend une foule de décisions concernant les clients et les employés. Ainsi, si nous reprenons l’exemple de Deloitte, le gestionnaire responsable du recrutement chez Deloitte conera à certains employés la tâche d’organiser la présence du cabinet aux journées carrière tenues dans les uni-versités. D’autres seront chargés de réaliser des entrevues avec les étudiants. De plus, le gestionnaire responsable du recrutement doit élaborer des procédures pour résoudre les divergences d’opinions qui surgissent inévitablement quand vient le temps de choi-sir les candidatures à retenir. De fait, la direction est le volet du travail du gestionnaire qui se rapporte à la routine et au quotidien. Souvent, ce type de décisions courantes s’appuie sur les données issues de la comptabilité de gestion, comme celles qui gurent dans les rapports quotidiens des ventes.

1.1.3 Le contrôle

Une fois que le gestionnaire a élaboré et lancé le plan de recrutement de Deloitte, il amorce le processus de contrôle. Un contrôle efcace s’appuie sur larétroaction. Celle-ci repose sur l’obtention et l’analyse de rapports détaillés de différents types pour s’assurer que les opérations de recrutement de l’année courante se déroulent comme prévu. L’analyse per-met également de trouver des façons d’améliorer l’efcacité du processus de recrutement pour l’année suivante. An d’exercer un contrôle efcace, le gestionnaire devra répondre à des questions comme celles-ci :

• Avons-nous réussi à embaucher le nombre de stagiaires prévu ?

• La méthode que nous avons employée pour comparer les étudiants entre eux est-elle efcace ?

• Avons-nous respecté le budget prévu en ce qui touche le montant total des salaires des nouvelles recrues ?

• Avons-nous respecté le budget prévu pour les activités de recrutement ?

Comme vous le constatez, le gestionnaire doit se poser un tas de questions à l’étape du contrôle. En y répondant autrement que par un simple oui ou non, il pourra déter-miner la raison pour laquelle sa performance se situe au-delà ou en deçà de ses attentes.

Un contrôle efcace s’appuie entre autres sur la préparation derapports de performance.

Le rapport de performance, établi périodiquement, compare les données prévisionnelles aux données réelles. Il permet de cerner les activités qui se déroulent comme prévu ou qui dépassent leurs objectifs et d’en tirer des leçons, ainsi que de connaître les secteurs de l’organisation qui nécessitent une attention accrue. Ce type de rapport peut également

Budget

Plan détaillé établi en fonc ­ tion de l’avenir, habituel ­

1 être utilisé au même titre que les nombreux outils existants pour évaluer et récompenser les employés. Les chapitres 9, 10 et 11 présentent différents types de rapports de perfor-mance établis par les organisations.

Même si notre exemple porte sur les activités de recrutement de Deloitte sur les cam-pus universitaires, nous aurions pu décrire la façon dont des sociétés comme Bell Canada, Rogers et Telus améliorent constamment leurs réseaux cellulaires, ou dont Sleeman Uni-broue Québec a conçu et commercialisé ses bières artisanales grâce à la planication.

Nous aurions pu expliquer que c’est grâce au contrôle que Pzer s’assure que ses médica-ments sont fabriqués selon des normes de qualité rigoureuses ou que Provigo garde les étagères de ses épiceries bien garnies. Nous aurions aussi pu examiner les failles en matière de planication et de contrôle qui ont conduit au terrible déversement de pétrole dans le golfe du Mexique par BP en 2010. Bref, tous les gestionnaires assument des fonctions de planication et de contrôle.

1.1.4 La prise de décisions

La compétence la plus cruciale du gestionnaire est peut-être la capacité de prendre des décisions intelligentes et éclairées. Dans un sens large, un grand nombre de ces déci-sions tournent autour des trois questions suivantes : Quoi vendre ? À qui vendre ? Com-ment exécuter notre plan d’action ? Le tableau 1.1 présente des exemples de décisions appartenant à chacune de ces catégories.

TABLEAU 1.1 Des exemples de décisions

Quoi vendre ? À qui vendre ?

Comment exécuter le plan d’action ?

• Sur quels produits et services faut-il concentrer nos efforts

• Quels produits et quels services devrions-nous abandonner ?

• Sur quelle clientèle devrions-nous concentrer nos efforts de marketing ?

• Quelle clientèle nouvelle devrions-nous cibler ?

• Quelle clientèle devrait payer le prix régulier ou recevoir des rabais ?

La colonne de gauche décrit le fait que chaque entreprise doit prendre des décisions liées aux produits et services qu’elle vend. Ainsi, chaque année, l’entreprise Rogers doit décider de la répartition des sommes de son budget de marketing entre les divers produits et services qu’elle offre. Air Canada doit xer le prix des billets de chacun de ses quelque 1500 vols quotidiens. Sony doit déterminer si elle doit cesser ou non de produire certains modèles de haut-parleur de cinéma maison.

La colonne du milieu donne un aperçu des décisions que toutes les sociétés doivent prendre au sujet des types de clientèle qu’elles servent. Ainsi, Sears Canada doit répartir les sommes de son budget de marketing entre les produits destinés à sa clientèle masculine et ceux destinés à sa clientèle féminine. Garda doit déterminer si elle veut étendre ses services de sécurité à de nouveaux marchés internationaux. La Banque Royale du Canada doit se demander si elle veut cesser de cibler un segment de clientèle peu rentable.

Enn, la colonne de droite du tableau 1.1 montre que les entreprises doivent aussi prendre des décisions liées à la façon d’exécuter leur plan d’action. Par exemple,

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Bombardier doit décider si elle externalisera la fabrication d’un grand nombre des pièces 1 qui composent ses avions. En période de ralentissement économique, Produits forestiers Résolu peut avoir à trancher entre la suppression d’un quart de travail de huit heures ou la fermeture d’une usine. Toutes les organisations doivent choisir parmi de multiples possibilités d’amélioration. Ainsi, une entreprise peut avoir à décider si elle achètera un nouveau progiciel de gestion intégré, modernisera un équipement de production ou fournira une formation supplémentaire à ses employés.

1.1.5 Le cycle de la planication et du contrôle

Le travail de gestion peut être résumé à l’aide d’un modèle semblable à celui de la gure 1.1.

Le modèle, qui décrit lecycle de la planication et du contrôle, illustre le déroulement des activités de gestion depuis la planication, en passant par la direction et la motivation, le contrôle et le retour à la planication. Toutes ces activités impliquent une prise de décisions ; c’est pourquoi le processus décisionnel est considéré comme le pivot autour duquel évoluent les autres activités.

La comptabilité de gestion peut aider à satisfaire le besoin d’information des dirigeants à toutes les étapes du cycle de la planication et du contrôle. Le gestionnaire comptable prépare les rapports détaillés dont les gestionnaires ont besoin pour prendre des déci-sions au jour le jour et à long terme. Il prépare aussi les budgets pour aider à attribuer les ressources en fonction des objectifs de l’entreprise. Il compare ensuite les coûts réels et les revenus aux valeurs budgétisées, et dresse des rapports pour informer la direction de tout écart important par rapport au budget. Les besoins de la direction en matière d’information varient d’une entreprise à l’autre mais, à mesure que vous lirez le présent manuel, vous découvrirez un bon nombre des outils dont les gestionnaires comptables disposent pour les satisfaire. Par exemple, ces comptables préparent généralement des rapports qui servent à répondre à des questions comme celles-ci :

• Combien en coûte-t-il pour fournir un bien ou un service en particulier ?

• Quels sont les effets d’une variation des activités d’exploitation de l’entreprise sur les coûts ?

• Comment une entreprise peut-elle réduire ses coûts de façon à accroître sa rentabilité ?

• Combien faut-il vendre d’unités pour atteindre le seuil de rentabilité ?

• À quoi ressembleraient les budgets selon les différents niveaux prévus d’activité ?

• L’entreprise devrait-elle ajouter ou abandonner une gamme de produits ?

• L’entreprise devrait-elle externaliser une partie de ses activités ?

Cycle de la planication et du contrôle

Ensemble des activités de gestion comprenant la pla-nication, la direction et la motivation, le contrôle, puis le retour à la planication.

FIGURE 1.1 Le cycle de la planication et du contrôle

1

1.1.6 La stratégie

Comme elle constitue un élément crucial du cycle de la planication et du contrôle, les entreprises ont intérêt à se doter d’unestratégieviable pour croître et prospérer dans un marché. Une stratégie est un plan d’action qui permet à une entreprise d’attirer des clients et de les retenir en se distinguant de ses concurrents. Le point focal de cette stratégie devrait être la clientèle cible de l’entreprise. Pour l’organisation, le seul moyen de réussir est de fournir à celle-ci des raisons de la préférer à un concurrent. Ces raisons, à savoir les propositions de valeur faites au client, constituent l’essence même de cette stratégie.

Les propositions de valeur faites au client appartiennent généralement à trois grandes catégories : la proximité avec le client, l’excellence opérationnelle et la supériorité d’un produit. Les entreprises qui adoptent une orientation client émettent en substance le mes-sage suivant : « Vous devriez nous choisir parce que nous connaissons mieux vos besoins personnels que nos concurrents et pouvons y répondre mieux qu’eux. » Le succès de sociétés comme le Groupe Jean Coutu et les restaurants La Cage aux Sports et Tim Hortons repose essentiellement sur une proposition de valeur axée sur des relations étroites avec les clients.

Les entreprises qui privilégient plutôt le deuxième type de proposition, soit l’excellence opérationnelle, laissent entendre à leur clientèle cible : « Vous devriez nous choisir parce que nous pouvons vous fournir des produits et des services plus rapidement et plus facilement que nos concurrents, et ce, à des prix inférieurs. » Hyundai et Wal-Mart sont des exemples d’entreprises qui, d’abord et avant tout, doivent leur réussite à leur excellence opérationnelle.

Les entreprises qui adoptent le troisième type de proposition de valeur, appelée « supériorité d’un produit », communiquent à leur clientèle cible le message suivant : « Vous devriez nous choisir parce que nous offrons des produits supérieurs à ceux de nos concurrents. » Le succès de BMW, de Häagen-Dazs et d’Apple peut s’expliquer par cette proposition de valeur de la supériorité du produit. Même si une entreprise peut offrir à ses clients une combinaison de ces trois propositions de valeur, l’une d’elles prédomine généralement sur les deux autres².

La comptabilité de gestion joue un rôle essentiel en fournissant des informations aux gestionnaires an de faciliter la mise en œuvre de la stratégie et son suivi. Par exemple, un bon nombre d’entreprises utilisent des systèmes de mesure de la performance complexes, comme le tableau de bord prospectif (voir le chapitre 11) qui permet d’analyser la per-formance grâce à des indicateurs clés jugés décisifs pour le succès de la stratégie choisie.

Comme la clientèle cible constitue le point focal de toute stratégie, il n’est pas étonnant qu’un grand nombre de ces indicateurs soient axés sur celle-ci (par exemple, satisfac-tion de la clientèle, nombre de nouveaux produits mis en marché, nombre de plaintes formulées par des clients) et sur des processus internes cruciaux reliés au service client (par exemple, recherche et développement, délais de livraison).

Stratégie

Plan d’action qui permet à une entreprise d’attirer des clients et de les retenir en se distinguant de ses concurrents.

La planication des investissements chez Chemin de fer Canadien Pacique Comme certaines décisions des gestionnaires requièrent un investissement nancier consi-dérable, elles doivent être soigneusement pesées. Par exemple, en mai 2013, le Chemin de fer Canadien Pacique (CP) a annoncé qu’il prévoyait majorer de 100 millions de dollars en 2013 son programme d’investissements, ce qui le portait à un total de plus d’un milliard de dollars par année. La majeure partie des investissements prévus cette année-là touchait la réfec-tion des voies ferrées et la mise à niveau des systèmes de signalisaréfec-tion en réacréfec-tion à la forte demande que connaissaient les services d’expédition ferroviaire de l’entreprise. Avant d’aller de l’avant avec son projet d’investissement, la direction du CP a dû analyser ses coûts estimatifs ainsi que les gains anticipés découlant de l’accroissement de la demande pour ses services.

Sources :REUTERS, « CP Rail to Increase 2013 Spending by up to C$100 Million », 7 mai 2013, [En ligne], <www.reuters.com/

article/cprailway-spending-idUSL2N0DO2GY20130507> ; et CANADIEN PACIFIQUE, [En ligne], <www.cpr.ca/fr/investors/

cp-increases-2013-capital-investment-program> (Pages consultées le 19 février 2016.)

SUR LE TERRAIN

2. Ces trois propositions de valeur ont été dénies par Michael TREACY et Fred WIERSEMA dans « Cus-tomer Intimacy and Other Value Disciplines »,Harvard Business Review, janvier-février 1993, p. 84-93.

La comptabilité de gestion et l’environnement de l’organisation 7

1

Les rapports de comptabilité nancière sont préparés à l’intention des parties exté-rieures à l’organisation telles que les actionnaires et les créanciers. De leur côté, les rapports de comptabilité de gestion sont préparés à l’intention des gestionnaires de l’organisation. Cette distinction dans l’orientation de base est à l’origine de plusieurs différences importantes entre la comptabilité nancière et la comptabilité de gestion, bien que certaines informations soient communes aux deux types de rapports et repo-sent sur les mêmes données nancières de base. Ces différences sont résumées à la

gure 1.2.

Comme le montre la gure 1.2, les destinataires des rapports de comptabilité nan-cière et de comptabilité de gestion seront différents. Il en sera de même des données destinées aux utilisateurs et de nombreux autres aspects. La manière dont les deux formes de comptabilité mettent l’accent sur le passé et le futur se révélera aussi différente. Nous traiterons de ces distinctions dans les paragraphes suivants.

Déterminer les princi-pales ressemblances et différences entre la comptabilité nancière