Les principes de l’analyse CVB et la marge sur coûts variables

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’analyse coût-volume-bénéce (CVB) est l’un des outils les plus efcaces mis à la disposition des gestionnaires. Cet outil leur permet de comprendre les relations entre le coût, le volume et le bénéce dans une organisation, et ce, en montrant les interactions entre les cinq éléments suivants :

1. Les prix des produits.

2. Le volume ou le niveau d’activité.

3. Les coûts variables par unité.

4. Le total des coûts xes.

5. La composition des ventes.

Comme l’analyse CVB aide les gestionnaires à comprendre les effets de ces facteurs clés sur le bénéce, il s’agit d’un outil essentiel pour prendre nombre de décisions de nature opérationnelle, notamment au moment de choisir les produits à fabriquer et les services à offrir, la politique à adopter en matière d’établissement des prix, le type de stra-tégie de mise en marché à employer et les structures de coûts à mettre en place. Une étude minutieuse des hypothèses et des éléments pertinents s’impose toutefois pour éviter les erreurs et savoir quand il convient d’appliquer les idées expliquées dans le présent chapitre à des situations plus complexes.

Pour comprendre le rôle de l’analyse CVB dans la prise de décisions, nous nous intéresserons à l’entreprise Concepts acoustiques inc., qui a été fondée par Paul Narayan, un diplômé en génie, pour commercialiser un haut-parleur révolutionnaire qu’il a lui-même conçu pour les chaînes stéréo pour automobile. Ce haut-parleur, le Sonic Blaster, est doté d’un microprocesseur d’avant-garde capable d’amplier le son à des niveaux encore inégalés. M. Narayan a octroyé un contrat à une entreprise manufacturière de produits électroniques de Taïwan pour la fabrication de son haut-parleur. Grâce à un capi-tal de départ fourni par sa famille, il a passé une commande d’unités auprès du fabricant et a fait de la publicité dans les magazines traitant d’automobiles.

Le Sonic Blaster a connu un succès quasi immédiat. Les ventes ont été telles que M. Narayan a dû renoncer à exploiter son entreprise de son appartement et louer des locaux dans le parc industriel de sa ville. Il a aussi engagé une réceptionniste, un comp-table, un directeur des ventes et une petite équipe de vendeurs chargés de proposer ses haut-parleurs à des détaillants. Le comptable, Robert Lavoie, a déjà travaillé pour diverses petites entreprises à titre de conseiller en gestion, de comptable ou de commis comptable.

4.1 Les principes de l’analyse CVB et la marge sur coûts variables

M. Narayan a demandé à M. Lavoie d’analyser quelques éléments qui le préoccupent, notamment les effets qu’une diminution des ventes ou une modication des coûts varia-bles par unité pourraient avoir sur le bénéce de l’entreprise, le montant dont le chiffre d’affaires devrait augmenter pour justier une importante campagne publicitaire envisa-gée, et l’incidence que pourrait avoir une baisse du prix de vente sur le bénéce. Pour amorcer son analyse, M. Lavoie examine l’état des résultats établi selon la méthode des coûts varia bles. Comme ce rapport met en évidence le comportement des coûts, il aide grandement le gestionnaire à évaluer l’effet des variations du prix de vente, du coût ou du volume sur le bénéce. M. Lavoie entend donc baser son analyse sur l’état des résultats qu’il a préparé à la période précédente à l’aide de la méthode des coûts variables, qui ap-paraît ci-après.

Cet état des résultats établi à l’aide de la méthode des coûts variables est uniquement destiné aux gestionnaires de l’entreprise et ne devrait normalement pas être consulté par des tiers. Notons que le chiffre d’affaires, les coûts variables et la marge sur coûts variables y sont exprimés non seulement en totaux, mais aussi par unité. Les données par unité s’avèrent très utiles pour effectuer les analyses CVB, dont il sera question plus loin. Par ailleurs, notons que nous nous servons du bénéce pour évaluer la rentabilité. Dans l’ensemble du présent chapitre, nous ne tenons généralement pas compte des impôts, de manière à mieux pouvoir nous concentrer sur les notions essentielles relatives à l’analyse CVB.

Expliquer comment des changements dans le volume d’activité inuent sur la marge sur coûts variables et sur le bénéce.

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Nous avons vu au chapitre 3 que la marge sur coûts variables¹ se dénit comme 4 l’excédent du produit des ventes après déduction de l’ensemble des coûts variables. En d’autres termes, il s’agit du montant servant à couvrir les coûts xes. Tout montant res-tant après qu’on a soustrait les coûts xes constitue le bénéce de la période. Remarquez l’ordre indiqué. La marge sur coûts variables sert d’abord à absorber les coûts xes, le résidu constituant le bénéce.

Lorsque la marge sur coûts variables ne peut couvrir les coûts xes, on enregistre une perte pour la période en question. Un exemple quelque peu exagéré servira à illustrer cette situa-tion. Supposons qu’au milieu d’un mois quelconque, Concepts acoustiques inc. n’a vendu qu’un seul haut-parleur. L’état des résultats de l’entreprise prendra alors la forme suivante :

CONCEPTS ACOUSTIQUES INC.

État des résultats pour le mois de juin établi selon la méthode des coûts variables

Total Par unité Ventes (400 haut-parleurs)... 100 000 $ 250 $ Moins : Coûts variables... 60 000 150 Marge sur coûts variables... 40 000 100 $ Moins : Coûts xes ... 35 000

Bénéce ... 5 000 $

Pourcentage Total Par unité des ventes Ventes (1 haut-parleur)... 250 $ 250 $ 100 % Moins : Coûts variables... 150 150 60 % Marge sur coûts variables... 100 100 $ 40 % Moins : Coûts xes ... 35 000

Perte ... (34 900) $

Pour chaque haut-parleur vendu au cours du mois, une somme supplémentaire de 100 $ de marge sur coûts variables aidera à couvrir les coûts xes. Par exemple, la vente d’un deuxième haut-parleur fera augmenter le total de la marge sur coûts variables de 100 $ (en tout 200 $). Les pertes de l’entreprise diminueront d’une somme équivalente pour se chiffrer à 34 800 $.

1. La marge sur coûts variables est aussi appelée « contribution marginale ».

Pourcentage Total Par unité des ventes Ventes (2 haut-parleurs)... 500 $ 250 $ 100 % Moins : Coûts variables... 300 150 60 % Marge sur coûts variables... 200 100 $ 40 % Moins : Coûts xes ... 35 000

Perte ... (34 800) $

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Lorsque l’entreprise vend 352 haut-parleurs, soit 2 haut-parleurs de plus que le volume de ventes requis pour atteindre le seuil de rentabilité, son bénéce pour le mois devrait être de 200 $, et ainsi de suite. Le gestionnaire ne devra donc pas établir toute une série d’états des résultats pour déterminer les résultats à différents volumes d’activité. Il pourra se contenter de prendre le nombre d’unités à vendre en sus du seuil de rentabilité et de le multiplier par la marge sur coûts variables par unité. Le produit de ce calcul représentera les bénéces anticipés pour la période. De même, pour estimer l’effet d’une augmenta-tion planiée des ventes sur les résultats, il sufra de multiplier le nombre supplémentaire d’unités qu’on prévoit vendre par la marge sur coûts variables par unité. Le produit de ce calcul correspondra alors à l’augmentation anticipée des bénéces. Pour illustrer cette no-tion, supposons que Concepts acoustiques inc. vend actuellement 400 haut-parleurs par mois et qu’elle compte augmenter ses ventes à 425 haut-parleurs par mois. L’effet anticipé de cette augmentation sur le bénéce se calcule comme suit :

Quand l’entreprise vendra un nombre sufsant de haut-parleurs pour atteindre une marge sur coûts variables de 35 000 $, elle pourra couvrir tous ses coûts xes. Elle aura réussi à atteindre le seuil de rentabilité ce mois-là, c’est-à-dire qu’elle n’aura ni bénéce ni perte, mais qu’elle pourra couvrir tous ses coûts. Pour atteindre ce seuil, elle devra vendre 350 haut-parleurs par mois puisque chaque article vendu génère une marge sur coûts variables de 100 $.

Il sera question du calcul du seuil de rentabilité plus loin dans le chapitre. Pour l’instant, notons que leseuil de rentabilitépeut se dénir comme le niveau du chiffre d’affaires correspondant à un bénéce de zéro.

Lorsque l’entreprise a atteint le seuil de rentabilité, son bénéce augmente d’une somme équivalant à la marge sur coûts variables par unité pour chaque unité supplémentaire ven-due. Par exemple, si Concepts acoustiques inc. vend 351 haut-parleurs pendant le mois, on peut s’attendre à ce que le bénéce pour ce mois soit de 100 $ puisqu’elle a vendu un haut-parleur de plus que le nombre requis pour atteindre le seuil de rentabilité.

Seuil de rentabilité Volume de ventes corres­

pondant à un résultat égal à zéro ; on peut aussi dénir le seuil de rentabilité comme le point où le chiffre d’affaires total est égal au montant total des coûts ou comme le point où la marge totale sur coûts variables est égale au total des coûts xes (Ventes2Coûts variables2Coûts

xes50 $).

Nombre supplémentaire de haut­parleurs à vendre ... 25 Marge sur coûts variables par haut­parleur... 3100 $ Augmentation du bénéce ... 2 500 $ Pourcentage Total Par unité des ventes Ventes (350 haut­parleurs)... 87 500 $ 250 $ 100 % Moins : Coûts variables... 52 500 150 60 % Marge sur coûts variables... 35 000 100 $ 40 % Moins : Coûts xes ... 35 000

Bénéce ... ­0­ $

Pourcentage Total Par unité des ventes Ventes (351 haut­parleurs)... 87 750 $ 250 $ 100 % Moins : Coûts variables... 52 650 150 60 % Marge sur coûts variables... 35 100 100 $ 40 % Moins : Coûts xes ... 35 000

Bénéce ... 100 $

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Dans le document FONDEMENTS DE LA COMPTABILITE DE GESTION (Page 148-151)