La structure des coûts et la stabilité des bénéces

Lorsque le gestionnaire dispose d’une certaine latitude dans les choix qu’il peut faire entre les coûts xes et les coûts variables, quelle structure de coûts devrait-il privilégier : des coûts variables élevés et de faibles coûts xes, ou l’inverse ? Il est impossible de répondre à cette question de façon catégorique. Chacune des solutions comporte des avantages, selon les circonstances. Pour bien comprendre cette afrmation, examinez ci-après les états des résultats de deux fermes cultivant des bleuets. D’un côté, la ferme Deschamps embauche des travailleurs pour cueillir ses fruits à la main. De l’autre, la ferme Dubois a investi dans des récolteuses ; il s’agit d’une machinerie coûteuse permettant d’automatiser la cueillette.

La ferme Deschamps a donc des coûts variables plus élevés que la ferme Dubois, mais la ferme Dubois a des coûts xes plus importants.

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Les calculs répondant à ces questions ont été effectués ci-après à l’aide de l’approche de la marge sur coûts variables.

Ferme Ferme

Deschamps Dubois Coûts xes ... 30 000 $ 60 000 $ Ratio de la marge sur coûts variables... 440 % 470 % Seuil de rentabilité en dollars de ventes ... 75 000 $ 85 714 $ Ventes actuelles, a) ... 100 000 $ 100 000 $ Moins : Seuil de rentabilité en dollars de ventes... 75 000 85 714 Marge de sécurité en dollars, b) ... 25 000 $ 14 286 $ Marge de sécurité en pourcentage

des ventes, b)4a) ... 25,0 % 14,3 %

Cette analyse indique clairement que la ferme Deschamps se montrerait moins vulné rable aux ralentissements économiques que la ferme Dubois, pour deux raisons.

D’abord, étant donné sa structure de coûts, la ferme Deschamps possède un seuil de rentabilité moins élevé et une plus grande marge de sécurité que sa concurrente, comme le montrent les calculs précédents. Elle ne réaliserait donc pas aussi rapide-ment des pertes que la ferme Dubois si les ventes diminuaient beaucoup. Ensuite, comme son ratio de la marge sur coûts variables se révèle plus bas, sa marge sur coûts variables fondra moins vite que celle de sa concurrente quand les ventes des deux fermes connaîtront la même diminution. Par conséquent, les résultats de la ferme Deschamps s’avéreront moins volatils. Nous avons vu que cette situation constitue un inconvénient lorsque les ventes augmentent. Par contre, il s’agit d’un avantage lorsque les ventes diminuent.

En résumé, on ne peut pas, sans connaître l’avenir, déterminer quelle structure de coûts est la meilleure. Chacune comporte ses avantages et ses inconvénients. Avec ses coûts xes plus élevés et ses coûts variables plus faibles, la ferme Dubois pourrait subir de plus grandes uctuations de résultats que sa concurrente lorsqu’il y aura des varia-tions dans les ventes, c’est-à-dire des bénéces plus élevés dans les bonnes années et des pertes plus importantes dans les mauvaises années. Par contre, en raison de coûts xes moins élevés et de coûts variables plus importants, la ferme Deschamps aura un résultat plus stable et sera mieux protégée que sa rivale contre les pertes des mauvaises années, mais au prix d’un bénéce moins élevé dans les années prospères.

Les impacts de la structure de coûts

Au cours des dernières années, les fabricants de puces informatiques ont investi plus de 75 milliards de dollars dans la construction de nouvelles installations de production afin de répondre à la demande croissante pour les appareils numériques tels que les téléphones iPhone et BlackBerry. Comme 70 % des coûts d’exploitation de ces instal-lations sont fixes, une chute brutale de la demande oblige les entreprises à choisir entre le moindre de deux maux. Soit elles réduisent leurs niveaux de production de manière radicale, assumant alors des coûts élevés en capacité inutilisée, soit elles continuent à fabriquer de grandes quantités de produits en dépit de la demande à la baisse, inondant ainsi le marché de produits superflus tout en réduisant les prix. Ces solutions déplaisent toutes deux aux investisseurs, qui ont alors tendance à se détourner des fabricants de puces informatiques en période de ralentissement économique.

Source :Bruce EINHORN, « Chipmakers on the Edge »,Business Week, 5 janvier 2009, p. 30-31.

SUR LE TERRAIN

Les relations coût-volume-bénéfice 145

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4.8.2 Le levier d’exploitation

Un levier est un outil servant à multiplier la force exercée. Avec son aide, on peut déplacer un objet énorme en utilisant peu de force. En affaires, le levier d’exploitation fonctionne sur le même principe. Lelevier d’exploitationest une mesure de l’élasticité des résultats par rap-port à des variations du pourcentage des ventes. Il agit comme un multiplicateur. Lorsque sa valeur est élevée, une faible augmentation du pourcentage des ventes permet d’obtenir une augmentation beaucoup plus élevée du pourcentage des résultats.

Nous pouvons illustrer le levier d’exploitation en revenant aux données relatives aux deux fermes de culture du bleuet. Nous avons vu précédemment qu’une hausse de 10 % des ventes (de 100 000 $ à 110 000 $ pour chaque ferme) entraînait une augmentation du bénéce de 70 % dans le cas de la ferme Dubois (de 10 000 $ à 17 000 $) et de 40 % seulement dans le cas de la ferme Deschamps (de 10 000 $ à 14 000 $). Par conséquent, une croissance du chiffre d’affaires de 10 % entraîne une hausse du pourcentage des bénéces de la ferme Dubois de beaucoup supérieure à celle des bénéces de la ferme Deschamps. La première a donc un levier d’exploitation plus important que sa concurrente.

Leratio du levier d’exploitation est une mesure, à un niveau donné des ventes, de l’effet d’une variation du pourcentage du volume des ventes sur les bénéces. On calcule ce ratio à l’aide de la formule suivante :

Ainsi, le ratio du levier d’exploitation des deux fermes à un niveau de ventes de 100 000 $ se calcule comme suit :

Levier d’exploitation Mesure de l’élasticité du résultat par rapport à des variations du pourcentage des ventes.

Ratio du levier d’exploitation À un niveau donné des ventes, mesure de l’effet d’une variation du pour-centage du volume des ventes sur les bénéces ; on calcule ce ratio en divisant la marge sur coûts variables par le bénéce.

Ratio du levier d’exploitation 5 Marge sur coûts variables Bénéce

Ferme Deschamps : 40 000 $

10 000 $ 5 4

Ferme Dubois : 70 000 $

10 000 $ 5 7

Comme le ratio du levier d’exploitation de la ferme Deschamps est de quatre, son bénéce augmentera quatre fois plus rapidement que ses ventes.

De même, le bénéce de la ferme Dubois augmentera sept fois plus rapidement que ses ventes. Par conséquent, si les ventes augmentaient de 10 %, on pourrait s’attendre à ce que le bénéce de la ferme Deschamps augmente de quatre fois ce pourcentage, soit de 40 % ; celui de sa concurrente augmenterait de sept fois ce pourcentage, soit de 70 %.

En général, cette relation s’explique par la formule suivante :

Pourcentage de

5 Ratio du levier d’exploitation 3 Pourcentage de

variation du bénéce variation des ventes

Ferme Deschamps : Pourcentage de variation du bénéce 5 4 3 10 % 5 40 %

Ferme Dubois : Pourcentage de variation du bénéce 5 7 3 10 % 5 70 %

Le pourcentage d’augmentation du bénéce représente la hausse du bénéce par rapport au bénéce à un niveau donné de ventes. Dans le cas de la ferme Deschamps, le bénéce pour des ventes de 100 000 $ est de 10 000 $. Des ventes additionnelles de 10 % entraîneront un accroissement du bénéce de 40 %, c’est-à-dire de 4 000 $ (10 000 $340 %). À un autre niveau de ventes, le pourcentage d’augmentation du bénéce sera différent.

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Pourquoi le levier d’exploitation de la ferme Dubois est-il plus élevé que celui de la ferme Deschamps ? Seule la structure des coûts différencie les deux fermes. Lorsque les deux entreprises ont les mêmes ventes totales et le même montant total de coûts, mais des structures de coûts différentes, celle qui présente la proportion de coûts xes la plus élevée dans sa structure de coûts aura un levier d’exploitation plus important. Revenons à des ventes de 100 000 $ et à un montant total de coûts de 90 000 $. Les coûts xes représentent 30 % des coûts de la ferme Deschamps et 60 % de ceux de la ferme Dubois.

Il en résulte que le ratio du levier d’exploitation de la ferme Dubois s’avère plus élevé que celui de sa concurrente.

Le levier d’exploitation est plus grand lorsque le niveau des ventes se rapproche du seuil de rentabilité. Le levier diminue à mesure que les ventes et les bénéces augmentent.

On peut le constater ci-après en examinant le ratio du levier d’exploitation de la ferme Deschamps à différents niveaux de ventes.

Question éclair 4.8

Ainsi, une hausse de 10 % des ventes entraîne une augmentation des bénéces de seulement 15 % (10 %31,5) lorsque l’entreprise atteint le niveau où ses ventes s’élèvent à 225 000 $, par rapport à 40 % pour un niveau de 100 000 $. Le ratio du levier d’exploitation continue de diminuer à mesure que l’entreprise s’éloigne de son seuil de rentabilité. Au seuil de rentabilité même, il devient inniment élevé car il tend vers l’inni (30 000 $ de marge sur coûts variables40 $ de bénéce5 `).

Le ratio du levier d’exploitation permet au gestionnaire d’estimer rapidement l’effet de différentes variations du pourcentage des ventes sur les résultats, sans devoir établir des états des résultats détaillés. Comme le montrent les exemples, les effets du levier d’exploitation peuvent être spectaculaires. Lorsque les revenus se situent à proximité du seuil de rentabilité de l’entreprise, même de faibles augmentations du pourcentage des ventes peuvent produire une forte croissance du pourcentage des bénéces. Ce résultat explique pourquoi la direction d’une entreprise est prête à travailler très fort simplement pour parvenir à une petite augmentation du vo-lume des ventes. Quand le ratio du levier d’exploitation est de 5, une augmentation de 6 % des ventes se traduira par une hausse de 30 % des bénéces. En résumé, en multipliant le pourcentage de variation des ventes par le ratio du levier d’exploitation, on obtient le pourcentage de variation du bénéce.

Pourcentage de

4.8.3 L’automatisation : les risques et les avantages