Nous avons vu qu’il est possible d’utiliser l’analyse coût-volume-bénéce pour produire des informations qui guideront les décisions concernant la rentabilité de produits particu liers. L’analyse CVB permet aussi de prendre des décisions sur la rentabilité rela-tive d’autres produits ou sur les méthodes de production. Les analyses CVB facilitent la comparaison de solutions de rechange qui présentent différentes structures de coûts xes et variables.
Prenons comme exemple la décision de la société Gervais de lancer sur le marché un nouveau produit pouvant être fabriqué soit par un système de production à pré-dominance de main-d’œuvre, soit par un système de production fortement automa-tisé. La méthode de fabrication n’aura aucun effet sur la qualité du produit. Voici une estimation des coûts de fabrication associés à ces deux types de systèmes de production.
Système de production à Système de production prédominance de main-d’œuvre fortement automatisé
Prix de vente par unité vendue... 40,00 $ 40,00 $
Matières premières... 6,00 5,00
Heures de main-d’œuvre directe (HMOD) .. 0,8 HMOD à 15 $ par heure 12,00 0,5 HMOD à 20 $ par heure 10,00 Frais indirects de fabrication variables... 0,8 HMOD à 10 $ par heure 8,00 0,5 HMOD à 10 $ par heure 5,00
Frais de vente variables... 2,00 2,00
Total des coûts variables ... 28,00 22,00
Marge sur coûts variables ... 12,00 $ 18,00 $
Frais indirects de fabrication xes* ... 1 200 000 $ 3 000 000 $
Frais de vente xes ... 600 000 $ 600 000 $
Seuil de rentabilité en dollars de ventes... 6 000 000 $ 8 000 000 $
Seuil de rentabilité en unités ... 150 000 200 000
* On peut rattacher directement ces frais à la nouvelle gamme de produits. Ils ne seraient pas engagés si le nouveau produit n’était pas fabriqué.
Le levier d’exploitation
La récession de 2007-2008 a eu des effets généralisés, frappant à la fois les entreprises de fabrication et de service. Aux États-Unis, on estime à 22 000 le nombre d’emplois perdus dans le secteur juridique à la suite de mises à pied et de fermetures de cabinets.
Toutefois, en ce qui a trait aux pertes d’emplois, les cabinets d’avocats canadiens qui exerçaient leurs activités aux États-Unis s’en sont beaucoup mieux tirés, en partie grâce à leur levier d’exploitation de loin inférieur à celui des cabinets américains. Selon l’un des cadres dirigeants d’un cabinet d’avocats canadien ayant son siège social à Montréal et des bureaux aux États-Unis, le ratio du levier d’exploitation des cabinets canadiens est en moyenne de 1,5 à 2, alors que celui de bon nombre de cabinets américains se situe à 5. Ces derniers doivent notamment leur ratio du levier d’exploitation plus élevé à leurs frais indirects fixes, de beaucoup supérieurs à ceux des cabinets canadiens. Ces coûts sont attribuables à la présence d’un grand nombre d’employés administratifs dont se dotent généralement les cabinets d’avocats américains. Or, en période de difficultés économiques, les entreprises dont le ratio du levier d’exploitation est élevé (et dont les coûts fixes le sont également) se voient parfois forcées de réduire leurs dépenses en sabrant la main-d’oeuvre.
Source :Julius MELNITZER, « Canadian Firms in U.S. Avoiding Big Layoff Hits »,Financial Post, 29 avril 2009, p. 3.
SUR LE TERRAIN
Les relations coût-volume-bénéfice 149 marge sur coûts variables se trouve du côté gauche de l’équation et que le montant de 1 800 000 $, placé du côté droit, représente la variation des coûts xes. Il est donc pos-sible de déterminer rapidement le point d’indifférence en divisant la variation des coûts
xes par la variation de la marge sur coûts variables.
Si les ventes étaient inférieures au point d’indifférence de 300 000 unités, le système de production à prédominance de main-d’œuvre serait plus rentable que l’autre. Si les ventes dépassaient ce point, la rentabilité du système de production fortement automatisé serait plus grande, car ce dernier donne lieu à une marge sur coûts variables par unité plus élevée que l’autre système. Marge sur coûts variables du système
à prédominance de main-d’œuvre 2
Avant de conclure, il serait utile de considérer une autre application des notions que nous avons présentées, soit l’utilisation des concepts de CVB dans l’analyse de la composition des ventes.
4.9.1 Une dénition de la composition des ventes
Lacomposition des ventesdésigne les proportions relatives dans lesquelles les produits d’une entreprise sont vendus. Les gestionnaires cherchent à connaître la combinaison, ou composition, qui rapportera le bénéce le plus élevé possible. La plupart des entreprises offrent plusieurs produits mais, souvent, ils ne sont pas tous également rentables. En pareil cas, les bénéces dépendent jusqu’à un certain point de la composition des ventes de l’entreprise. Ainsi, ils seront plus élevés quand la proportion des articles dont la marge est élevée (et non celle des articles dont la marge est faible) est plus grande à l’intérieur des ventes totales.
4.9 La composition des ventes
Il est possible de calculer le point où la société Gervais obtiendrait le même bénéce, qu’elle ait recours à un système de fabrication ou à l’autre. C’est le point où la société serait indifférente entre une production à prédominance de main-d’œuvre ou fortement automatisée. Voici comment calculer ce point d’indifférence.
1. Pour chaque système de production, on multiplie la marge sur coûts variables par unité par le nombre d’unités (Q), puis on soustrait le total des coûts xes.
2. À partir de l’étape précédente, on établit l’équation du bénéce pour chacun des deux systèmes et on les dispose de chaque côté d’un signe d’égalité.
3. On résout l’équation an de déterminer la valeur deQqui représente le point d’indifférence.
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Les variations de la composition des ventes peuvent entraîner des uctuations im-portantes, et parfois difciles à interpréter, dans les résultats de l’entreprise. Par exemple, une variation entraînant une baisse du volume des ventes des articles à marge élevée au prot d’articles à marge faible peut produire une baisse du total des bénéces, et ce, bien que les ventes totales augmentent. À l’inverse, une variation qui augmenterait la proportion des articles à marge élevée par rapport à celle des articles à faible marge dans la composition des ventes peut faire augmenter les bénéces, bien que les ventes totales diminuent. Il s’avère toutefois difcile de toujours vendre la combinaison d’articles la plus rentable.
Composition des ventes Proportions relatives dans lesquelles les produits d’une entreprise sont vendus ; on calcule cette composition en exprimant les ventes de chaque produit sous forme de pourcentage des ventes totales.
La composition des ventes
Pour des sociétés comme BlackBerry, gérer les bénéces dans un environnement d’exploitation hautement concurrentiel est un dé constant. L’entreprise offrant déjà plusieurs modèles de téléphones intelligents, ses gestionnaires doivent bien évaluer l’effet que pourrait avoir le lancement d’un nouvel appareil sur le bénéce. Par exemple, si on pense commercialiser un nouveau modèle de BlackBerry et qu’on souhaite déterminer l’effet net de cette commerciali-sation sur la marge sur coûts variables totale, il ne suft pas seulement de prévoir la demande que l’appareil suscitera et d’estimer la marge sur coûts variables par unité. Les entreprises qui offrent divers produits aux clients doivent également évaluer la mesure dans laquelle les ventes d’un nouveau modèle inueront sur les ventes de ceux qui sont déjà sur le marché.
Ainsi, lorsqu’un nouveau modèle voit le jour, une diminution des ventes est à prévoir pour les modèles plus anciens. Il faut donc tenir compte de cette réalité au moment d’évaluer l’effet différentiel de nouveaux produits sur le bénéce. Cela est particulièrement vrai dans le cas des fabricants de produits de haute technologie, puisque dans ce domaine les clients s’intéressent pratiquement toujours aux plus récents modèles.
Par ailleurs, vu la concurrence croissante en ce qui concerne des produits comme les téléphones intelligents et les tablettes électroniques, BlackBerry, Samsung, Apple et d’autres fabricants ont réagi en offrant de nouveaux modèles à prix de vente et à marge sur coûts variables moindres. Les entreprises doivent continuellement surveiller cette composition des ventes en constante évolution afin de s’assurer d’offrir un rendement du capital investi acceptable à leurs actionnaires.
À cette situation complexe s’ajoute la variété des segments de marché et des secteurs géographiques auxquels appartiennent les clients de sociétés comme BlackBerry. Par exemple, les personnes qui se procurent un téléphone intelligent pour un usage profes-sionnel exigent des fonctions différentes de celles attendues par les utilisateurs qui en font un usage personnel, et leur disposition ainsi que leur capacité à payer pour de telles fonctions varient également. Dans un environnement aussi dynamique où se côtoient autant de produits, il s’avère par conséquent essentiel de comprendre les principes de l’analyse CVB.
Sources :BLOOMBERG NEWS, « No Easy Fix for Apple’s Squeezed Prot Margins »,Financial Post, 11 février 2013, [En ligne], <business.nancialpost.com/fp-tech-desk/no-easy-x-for-apples-squeezed-prot-margins?__lsa=18fe-3ac6>
(Page consultée le 22 avril 2015) ; David FRIEND, « Clash of the Smartphones? How Samsung’s Latest Galaxy Handset Could Throw a Wrench Into BlackBerry’s U.S. Z10 Launch »,Financial Post, 12 mars 2013, [En ligne], <business.nan-cialpost.com/2013/03/12/samsung-galaxy-s4-blackberry-z10/?__lsa = 6003-a9c5> (Page consultée le 22 avril 2015) ; et site internet de BlackBerry, <ca.blackberry.com/smartphones.html#>.
SUR LE TERRAIN
Les relations coût-volume-bénéfice 151
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