Rationalités et irrationalités dans le groupe protégé des hauts potentiels

Deux éléments ont attiré notre curiosité dans la gestion deux ces hauts-potentiels, ou talents. D’une part, le seul critère mesurable, la taille du groupe. D’autre part, le traitement qualitatif de ce groupe et les pratiques d’accompagnement des individus. Ce qui est mesurable et rationnel tend à donner des pratiques organisationnels homogènes. Ce qui relève des interactions avec le groupe, en contraste, ouvre la voie à des pratiques très différentiées, et ce en dépit des recommandations normatives.

La taille du groupe des « HiPos » ou « talents » est définie en lien avec les plans de succession des postes exécutifs et clefs. La référence proposée par Silzer et Church (2010) est un ratio de

JUMELLE-PAULET Delphine | Thèse de doctorat | Décembre 2018

une vision plus exclusive du talent, ils représentent 5% de la population, proche des recommandations de Ready, de 3 à 5%.

Ici encore, la réalité ne rend pas toujours hommage à la simplicité de la théorie. Dans l’étude de Church et ses collègues, en 2015, sur 90 entreprises répondantes classées comme parmi les plus performantes en gestion des talents (parfois dénommés « talentship »), 20% considèrent

que les talents constituent 16 à 25% de leurs effectifs. Si l’on peut se féliciter d’une

proportion élevée de talents dans l’entreprise, de tels chiffres questionnent la capacité à discriminer et développer efficacement et durablement ces individus.

En France, Orange identifie 50 Talent Pool exécutifs, 150 Talent Pool Leader (TPL), et 250 Orange Graduates Programme, soit moins de 1% des effectifs totaux. Chez L’Oréal, les hauts potentiels représentent 4000 key talents et 500 hauts potentiels, soit 5% de « talents ». L’ex Alcatel Lucent avait un portefeuille de talents de 2% segmentant Corporate Top Potentials, Corporate High potentials et High potentials. Les « potentiels » de Thales sont 8500 (1,5% des effectifs).

La figure 4 illustre la répartition observée par Church et Rotolo dans leur étude (entreprises américaines) de 2015.

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Figure 4 : Ratio talent/ Employés déclarés (Church, Rotolo, 2015)

Les entreprises peuvent choisir d’informer les individus de leur intégration au groupe des talents – ou potentiels. Nombre font le choix du secret pour ne pas réduire la motivation ou la performance des « non-élus ». Le caractère potentiellement transitoire de l’appartenance au groupe est également un argument avancé en faveur de la non-transparence du statut. Si ce choix présente une certaine logique, elle peut apparaître irrationnelle à plusieurs titres :

- L’acquisition du statut de haut potentiel, ou de talent est un facteur de motivation et d’engagement pour les collaborateurs qui participe à la rétention des talents (Herzberg, Mc Gregor, Campbell & Smith, 2010)

- Le risque de « perte » du statut de haut potentiel est responsabilisant, et sa survenance peut être développementale (Les « crucibles »)

- Le maintien du secret du statut relève de l’utopie, les employés ayant appris à lire les signaux implicites dans l’accompagnement de carrière44 _{(Campbell & Smith, 2010)}

Church et al, en 2015, montrent une relation significative entre la transparence (34% en moyenne dans leur échantillon) et la maturité du programme de gestion de talents dans l’entreprise, ajoutant que la recherche pointe unanimement en direction de la transparence.

- 44 _{Dans les grands groupes, le référent groupe gère directement les 200 à 300 HiPos, les référents locaux} accompagnant le reste des collaborateurs. D’autre part, les formations, opportunités et mouvements de développement proposés sont des indices clairs qui révèlent indirectement le statut.

35%des répondants déclarent un pool talent entre 10 et 15%

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Deux autres éléments semblent aller dans ce sens :

- Le secret (relatif) du statut éloigne les « hauts potentiels » de leur responsabilité dans leur carrière, démarche désunie de la réalité contemporaine.

- Les stratégies d’alignement culturel pourraient s’appuyer sur les « talents » comme illustration des valeurs et attendus de l’entreprise. Le rôle de coach exemplaire ou « d’agent de changement » peut être investi par le « talent ou Haut potentiel », pour qui le statut s’enrichit d’une responsabilité de leadership transformationnel, et d’une opportunité développementale. Une telle démarche peut nourrir le soin porté à la nomination et au suivi de ces collaborateurs, l’un des rôles des « directeurs de talents » étant de participer à leur valorisation (Thévenet 2009).

Les hauts potentiels sont en principe visibles à haut niveau: les dirigeants se sont emparés du sujet de la sélection des talents comme un axe fort de leur mission, conscients de l’importance critique de leur succession, mais aussi désireux de soigner leur « héritage ». Dans les grandes organisations, le groupe des talents et les activités de sélection sont considérés avec une attention toute particulière par le sommet, et intègrent désormais des rencontres (les petits déjeuners de Rodolphe Saadé à la CMA-CGM), des actions de mentoring ou reverse mentoring (Air France), des exercices de prise de parole en comité exécutif (Roche), et autres activités visant à renforcer la visibilité, mais aussi l’évaluation informelle et le développement de ces talents.

Témoins, les prises de positions des dirigeants ci-après, dont certaines illustrent par ailleurs l’amalgame opérationnel opéré entre « talents » et « hauts potentiels » :

« La question des talents a toujours été un sujet fort mais il est mis maintenant vraiment en haut de l’agenda du Comex, notamment pour accélérer le développement des futurs leaders »

Dominique Laurent – Schneider Electric

« Préparer les dirigeants de demain est un enjeu stratégique suivi de près par le Comex. Il s’agit de concevoir et animer une gestion des talents capable de définir les postes de top management, (...) » - Marie Bernard Delon - Orange

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« Le sujet est devenu un sujet Codir Groupe en 1998. Il est devenu une pratique stratégique et clé de l’entreprise » - Agnès Bensoussan – Alcatel Lucent