Ouverture : quel futur pour les centres d’évaluation dans les processus de sélection des dirigeants ?

8.4.5.1 Faire évoluer la prise en compte des enjeux interculturels

La dimension interculturelle de la performance est souvent sous-évaluée dans la conception et la mise en œuvre des assessment centers, la perspective culturelle de l’entreprise étant considérée comme le filtre culturel universel à appliquer aux observations. La recherche académique (Briscoe, Howard) a relevé ces limites, et l’expérience montre la nécessaire évolution des pratiques vers une conception plus inclusive de la performance. Nous illustrons ce point par une expérience vécue dans le cadre d’un assessment de dirigeants internationaux : Chaque année, une entreprise de service globale mandate un leader français de l’assessment pour évaluer ses futurs associés. La pratique est normée et habituelle pour la « long tail » des futurs associés internationaux. L’anglais est la langue officielle de l’entreprise.

Ces centres d’évaluation visent à détecter de futurs dirigeants, dont l’activité se construit sur le terrain international ; les tests et jeux de rôle sont effectués en anglais, ce qui provoque de premières réticences chez les participants non anglophones.

Un autre élément va considérablement altérer la qualité des observations réalisées. Les participants chinois s’opposent ouvertement à la démarche, et refusent de contribuer dans les interactions. Les jeux de rôle menés en groupe les voient complètement absents des discussions. Lors des restitutions des résultats, très peu d’observations ayant été réalisées, les seules conclusions présentées relèvent de la constatation, dans une perspective épique, d’une passivité, voire d’une forme d’antagonisme.

JUMELLE-PAULET Delphine | Thèse de doctorat | Décembre 2018

Les échanges ouverts avec ces participants mettent en lumière le choc culturel profond que représente ce mode de sélection : les managers chinois n’acceptent pas d’être évalués dans un contexte de simulation, de « jeu » : « le travail, c’est sérieux ». De plus ils ne reconnaissent pas la crédibilité d’un observateur externe, non spécialiste de leurs métiers, ne les rencontrant que quelques heures, à effectuer un quelconque diagnostic sur leur potentiel ou leurs compétences.

Dans ce cas précis, on peut rappeler que la société chinoise est marquée par un haut niveau d’inégalité de pouvoir, la forte différenciation des rôles et des compétences. L’importance symbolique de l’échelle hiérarchique présuppose l’implication du supérieur dans le processus d’évaluation. Le degré d’orientation à long terme caractérise par ailleurs fortement la société chinoise traditionnelle : la persévérance est une des valeurs fondamentales enseignée dans le confucianisme. Ainsi, le concept même d’évaluations limitées dans le temps, dissociées du regard du supérieur hiérarchique, ne peut être acceptable comme une mesure valide, du point de vue de la rationalité « culturelle » des participants chinois.

De façon générale, le développement et la préparation des dispositifs, mais aussi l’interprétation des conclusions des assessments dans un contexte multiculturel doivent être menés avec précaution (Briscoe & Howard 1997).

8.4.5.2 Améliorer le suivi du processus

Les development centers représentent une part croissante de la pratique des assessments centers dans les entreprises (Kudish et al, 2001, Eurich, Krause, 2009). Le format type est plus ou moins modifié pour construire un centre d’évaluation dont l’issue est l’identification des points de progrès, sans « sanction », conçu comme une expérience d’apprentissage. Les centres d’évaluation peuvent fournir les dimensions d’évaluation et de challenge nécessaires au développement si la conception est cohérente avec le niveau du participant. Ils ont démontré leur intérêt pour la progression de carrière (Jones et Whitmore) si et seulement s’ils sont suivis

d’activités de développement, lorsque l’organisation a mis en place un ensemble cohérent de mécanismes de soutien accompagnant le participant après son expérience (Bernthal, Cook,

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Moins de 30% des entreprises informent les participants sur les recommandations émises par les assesseurs, et moins de 40% informent sur la note globale reçue en assessment. On

constate que le suivi du développement n’est pas effectué, ni même amorcé, ne réalisant pas les conditions nécessaires pour l’utilisation opératoire optimale – ou même minimale- de l’outil.

8.4.5.3 Des perspectives de développement inexploitées

Une requête sur le sujet « Assessment center » dans l’outil Business Source Complete identifie 391 publications dans des revues à comité de lecture entre 2000 et 2018, dont 112 publications en 2010 et 2018.

L’unique congrès international annuel en 2016 à Bali a réuni tout juste 300 participants. Alors que les centres d’évaluations sont considérés comme des outils prometteurs, la

recherche académique semble s’emparer du sujet avec une relative frilosité. Une

hypothèse explicative peut être la demande croissante pour des centres d’évaluations spécifiques à l’organisation, s’articulent mal avec les contraintes d’un travail de recherche. Divers auteurs ont suggéré l’impact croissant des nouvelles technologies sur la conception et la mise en œuvre des centres d’évaluation (Kudisch et al, 1999, Joiner 2002, Lovler et Goldsmith 2002, Thornthon, Eurich et al, 2009). Mais ces évolutions sont remarquablement

-et irrationnellement- limitées par rapport au potentiel offert par les nouvelles technologies.

Dans le cadre des processus de sélection des futurs dirigeants, les nouvelles technologies pourraient transformer et renforcer l’apport de ces outils :

- La consolidation et le traitement algorithmique de grandes quantités de données, combinée à du machine learning doit permettre de constituer des référentiels statistiques fiabilisant la modélisation de compétences et la comparabilité des résultats. - Les avancées de « l’intelligence artificielle » peuvent positionner l’intelligence

artificielle comme un « observateur » supplémentaire.

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- La création de centres d’évaluation virtuels permettra une plus grande plasticité et reproductibilité dans la construction de scénarios, exercices, variables et niveaux de difficulté, y compris dans différentes zones géographiques. La faible maturité de ces méthodes contre-indique leur utilisation pour des populations de dirigeants, mais reste prometteuse.

Ces développements, parmi d’autres, permettront de questionner de manière différente et complémentaire le futur des centres d’évaluation, contribuant à moderniser un outil qui présente la caractéristique unique d’être à la fois en phase de désuétude et prometteur, pour les processus de sélection des futurs dirigeants.