Perspectives : outils émergeants pour la sélection des futurs dirigeants

Nous avons observé que les processus et outils de sélection sont, à l’image des dirigeants qui les ont construits, ancrés dans une vision traditionnelle et rationnelle de la performance. Trois grands champs disciplinaires ont retenu notre attention pour leur potentiel à accompagner la modernisation des outils et processus de la sélection des futurs dirigeants : les neurosciences, l’utilisation des Big data, et la gamification.

8.5.1 L’apport des neurosciences

De l’analyse de la décision individuelle à celles de l’interaction interpersonnelle ou de la prise en compte des émotions, on peut imaginer que de multiples sujets pertinents dans la sélection des dirigeants trouveront des réponses – ou des éclaircissements- grâce au développement des neurosciences, et l’utilisation des innovations technologiques du domaine, notamment l’imagerie cérébrale fonctionnelle. Les neurosciences fournissent de nouveaux angles qui permettront de réexaminer les concepts et théories, voire de concevoir de nouvelles approches du leadership (Libermann, 2007)

L’imagerie neuro-anatomique peut nourrir la compréhension des processus de décision (Stein, Cellan Jones, 2010). Ces innovations ont déjà initié des révolutions dans des disciplines proches comme la neuropsychologie, la neuro-économique, ou le neuro-marketing.

Il est encore tôt pour imaginer les apports des neurosciences dans le champ de la désignation des dirigeants. Citons notamment le travail de Hannah et al. (2013), qui ont montré que leur index de « complexité cognitive » peut compléter une approche psychologique de la gestion de la complexité, leur mesure semblant prometteuse pour prédire les capacités de leadership adaptatif.

Waldman, Bathazard et Peterson ont examiné les activités cérébrales par l’IRM fonctionnel lors de patterns comportementaux complexes, explorant notamment la séparation de deux concepts souvent différenciés en recherche théorique : management et leadership.

JUMELLE-PAULET Delphine | Thèse de doctorat | Décembre 2018

Si à ce jour, les explorations fonctionnelles restent invasives et coûteuses, la recherche commence à nourrir la compréhension de la cognition, dans ses dimensions chaude et froide, et les neurosciences éclaireront d’un nouveau jour le fonctionnement cognitif du dirigeant, et donc les processus de sélection de critères ou d’outils différents.

8.5.2 L’explosion des Big data et les champs inexplorés du People Analytics

La nouvelle donne digitale a déjà considérablement modifié les paramètres de la gestion des talents. Le champ des ressources humaines est particulièrement riche en données ; leur agrégation et traitement permet de créer des modèles prédictifs de l’interaction entre

« qualités » ou attributs et performance organisationnelle (enquêtes, traitements

statistiques, visualisation de données, analyse prédictive). Si les applications sont émergeantes et multiples, l’offre se développe, notamment en lien avec les progrès des neurosciences, et commence à se structurer autour des champs suivants :

- Acquisition des talents : prétraiter par le Big data la corrélation entre la performance en entretien d’un candidat et ses performances ultérieures afin de déterminer les meilleures méthodes d’évaluation, et optimiser durées et voies de recherche.

- Gestion de la performance et « valeur vie » d’un collaborateur : Les données relatives à la gestion de la performance, via l’analytique RH et le Big Data, permettent d’évaluer en continu, puis de prédire et anticiper les facteurs de réussite.

- Rétention et fidélisation des talents : combinant une vision analytique rétrospective, pour identifier des déclencheurs ou facilitateurs d’attrition, et prospective, sectorielle géographique ou industrielle, pour identifier des compétences pour les missions futures. - Utilisation des métadonnées : Alex Pentland et ses collègues du MIT ont ainsi porté des traqueurs sociométriques, identifiant sans utiliser les contenus des conversations, un certain nombre de réseaux de pouvoir implicites dans l’organisation. Certains chercheurs ont pu utiliser ces patterns sociaux pour prédire les résultats de tâches de groupes (Madan et al, 2012, Wooley et al, 2010).

JUMELLE-PAULET Delphine | Thèse de doctorat | Décembre 2018

- Les 360° « publics » et recommandations LinkedIn : Glassdoor.com possède des évaluations de managers pour plus de 50’000 entreprises52 _{, LinkedIn gère un cloud de}

recommandations « virtuelles » de compétences ; données qui pourraient compléter l’évaluation des managers.

La robotique s’invite à peine à la table des RH, mais les premières applications sont déjà disponibles. Les robots de discussion (« chatbots ») sont désormais en mesure de conduire des entretiens, de relire des CV, d’émettre des recommandations, en les accompagnant d’éléments explicatifs. L’ « entretien digital » a été adopté par diverses entreprises utilisant des outils comme Itwapp, Hirevue, Vidcruiter ; il réduit coût et durée d’interaction nécessaire, « filtre » des candidats à exclure, conduit à une normalisation « rationnelle » des entretiens. Les outils les plus avancés utilisent le profiling vocal, des algorithmes de machine learning, combinés à l’analyse des micro-expressions du visage, notamment à partir des recherches issues des travaux de Paul Ekman sur le Facial Action Coding System (1970).

Le voice profiling permettrait d’inférer l’état émotionnel, d’affiner contenu et analyse des interviews. L’algorithme extrait les « émotions » affichées par les individus dans les vidéos d’entretien, allant jusqu’à prédire les émotions générées chez l’interlocuteur. Plusieurs équipes ont ainsi montré la capacité à prédire un profil « Big Five » à partir de l’analyse de conversations (John et Srivastava 1999, Van Der Linden, Nijenhuis et Bakker 2010).

IBM intègre « l’intelligence émotionnelle » dans la programmation de son robot Watson et de ses différentes applications. Auchan utilise le Chatbot Vera de Randstad pour réaliser ses interviews. Les pionniers sur ces pratiques (lecture des émotions, scenarios complexes d’entretien) sont les équipes de Hirevue.com proposant des évaluations 100% virtuelles. Le web scraping, les analyses des réseaux sociaux et l’analyse textuelle permettent de discriminer plus finement dans les phases précoces des processus de sélection, de qualifier et