la réponse aux attentes des destinataires de l’action publique et l’évaluation de la

satisfaction

L’évaluation de la satisfaction fait partie intégrante des démarches de développement de la qualité²⁸¹, y compris dans la sphère publique. Les référentiels « ISO » la définissent comme la mesure du sentiment (de l’usager), résultat de l’écart entre sa perception du service rendu et ses attentes »²⁸². La satisfaction est donc subjective et relative et sa mesure ne peut être que multiforme, avec des critères qui portent à la fois sur le résultat, sur le déroulement de la prestation publique ainsi que sur l’environnement de celle-ci²⁸³.

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Selon Albert D., 2006, Op. Cit.

280

Chevalier J., Le service public, éd que sais-je, éd. PUF, 1987. p. 120.

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La qualité est l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins explicites, implicites ou latents des bénéficiaires. Bréas précise que cette définition officielle de la qualité, a la vertu d’être simple et frappante. Mais elle risque de jouer contre son propre camp. En effet, elle n’est pas loin de laisser penser que l’objectif de la qualité est de satisfaire pleinement les usagers ou clients. Ce qui est une contre-vérité. Bréas M., La charte Marianne, occasion d’instaurer une logique d’engagement de service dans les services de l’Etat pour un meilleur

accueil, Intervention lors du 15^ème colloque international de la revue, Politiques et management public.

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Bartoli A. et Hermel Ph., Quelle comptabilité entre « orientation client » et service public ?, Politiques et management publiques, volume 24, n°3, septembre 2006, pp 13- 30

283

France qualité publique, Guide pratique, l’évaluation de la satisfaction des usagers-clients-citoyens des services publics, Paris, Février 2003. Cité par Bartoli A. et Hermel Ph., ibid.

Compte tenu de la complexité des systèmes publics et du caractère régalien de certaines missions de l’Etat, la recherche de la satisfaction ne peut être le premier critère dont il faut systématiquement tenir compte dans les décisions publiques. Selon Bartoli et Hermel, la préoccupation de la satisfaction poussée trop loin, peut ébrécher la notion même de bien public ou de service public. La montée d’une approche orientée vers la satisfaction du client renvoie à de nouvelles formes de citoyenneté, mal définies, dont la légitimité peut être questionnée. Les auteurs estiment que le défi pour les décideurs publics serait alors de parvenir à prendre en compte les multiples facettes du citoyen : celui-ci ne saurait se réduire à un simple client, consommateur de services, mais représente surtout un acteur responsable au sein d’une collectivité publique, porteuse d’intérêt général. De ce point de vue, le risque de la dilution des responsabilités de la part des élus et des fonctionnaires vient de la tentation de se reposer sur des outils managériaux bien pratiques, au lieu de porter et de mettre en œuvre de véritables choix politiques de société. Les auteurs considèrent que l’une des conséquences de l’orientation client est celle de la complication du travail des fonctionnaires et particulièrement des responsables territoriaux. Ces derniers se trouvent de plus en plus tiraillés entre des pressions contradictoires que sont les programmes politiques des élus, les exigences managériales de leur organisation, et les demandes sociales des citoyens exprimés haut et fort !

Selon Bréas, les attentes citoyennes et les attentes des usagers ne doivent pas être traitées de manière indépendante. Ces attentes devraient, selon l’auteur, être considérées comme complémentaires et non comme contradictoires, les premières ayant trait à la pertinence stratégique des orientations publiques, les secondes ayant trait à leur pertinence opérationnelle. Le problème n’est donc pas de choisir entre intérêt général et « client centrisme » mais de trouver la bonne articulation entre les deux approches.

L’auteur souligne en effet que dans le jugement que chacun porte sur l’action publique, le regard citoyen et le regard de l’usager sont intimement mêlés dans le sens où l’appréciation que l’on a sur les politiques publiques est influencée par l’expérience pratique que l’on a de leur réalisation. La relation entre les usagers-citoyens et le service public n’est pas différente de toute autre relation, elle est conditionnée par la forme comme par le fond.

Par ailleurs, certains modèles de BSC s’appuient sur les enquêtes d’opinion pour recueillir les attentes des destinataires de l’action publique²⁸⁴. Or traditionnellement, la démocratie représentative est le moyen d’expression et de participation des citoyens aux choix publics. Ce système repose sur le principe d’intérêt général préservé par des représentants du peuple, élus sur un programme à moyen terme. Le peuple est ensuite supposé faire confiance à ses représentants et les laisser prendre les décisions nécessaires à la mise en œuvre de la politique choisie. Dans ce cas, le but de l’utilisation des dispositifs de démocratie directe est avant tout consultatif. Néanmoins, nous constatons que l’utilisation de ces dispositifs, dans le cadre de la BSC, vise à renforcer la légitimité des décideurs publics. Ces dispositifs sont aussi présentés sous la forme d’une évolution allant de l’information au partenariat en passant par la consultation et la concertation, laissant entendre un progrès dans le rapprochement entre l’administration et le citoyen²⁸⁵.

Cette orientation vers la démocratie directe suscite des interrogations sur l’exploitation des informations recueillies et l’intégration des attentes exprimées ainsi dans le système de pilotage de la politique ou du programme, à long et à moyen terme, porté par les représentants du peuple. Autrement dit quelle synergie pourrait exister entre les deux systèmes ? Quelle

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Méthode préconisée par Moullin et utilisée par la police suédoise et la prison d’Oslo notamment, voir supra.

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serait la marge de manœuvre des décideurs publics pour piloter sereinement les politiques publiques ?

Nous pensons que le recours aux dispositifs basés sur la démocratie directe amène le décideur public à sortir de la zone d’ambiguïté propre au management public avec tous les risques de précision et d’exposition que cela représente.

Conclusion du chapitre

L’indentification des profils des destinataires de l’action publique et de leurs attentes est une étape principale dans le processus d’élaboration de la BSC. L’enjeu de cet exercice est d’être capable de distinguer, chez un même acteur, le profil qui supporte l’attente (attente en tant qu’usager, en tant que contribuable, en tant que citoyens, etc.) et de traduire cette attente en termes d’objectifs et d’indicateurs sur les axes de la Balanced Scorecard.

III. LE PROCESSUS D’ELABORATION ET DE MISE EN