Illustration des différentes applications de la Public Sector Scorecard

a. La PSS du Hunter Health Service (HHS)

Le HHS²⁵⁹ a pour mission d'améliorer la santé des habitants de la population du New South Wales ainsi que toute autre personne s’adressant à ses services. La direction de cet établissement vise à faire de cet établissement le leader des services sanitaires²⁶⁰. La mission et la vision de l’établissement sont traduites en trois grands objectifs : promouvoir la santé et prévenir les maladies de manière efficace ; fournir des soins de haute qualité ; assurer la continuité du service délivré.

Le système de pilotage du HHS s’appuie sur l’approche des parties prenantes. La définition des axes stratégiques repose sur l’identification des attentes et des contributions des acteurs présents dans l’environnement du HHS (patients, communauté, fournisseurs de soins privés ou publics, autres organismes non médicaux comme les associations, les ONG, etc.). Le modèle stratégique du HHS se déclinent en cinq axes : (1) la communauté et les patients ; (2)

lespartenariats ; (3) les processus internes ; (4) la gestion des ressources et responsabilité ; (4)

les ressources humaines, (5) l’apprentissage et l’innovation²⁶¹. (Voir annexe 5).

Pour intégrer les attentes du patient, un dispositif de coordination entre les différents intervenants dans le parcours médical a été mis en place. Ce dispositif vise à organiser les soins autour du patient. Cette organisation garantit un suivi efficace des patients, basé sur une forte coordination et un partage de l’information entre les intervenants.

Au même titre que les attentes, les contributions des parties prenantes identifiées sont aussi intégrées dans la PSS de l’établissement. Celles des usagers par exemple sont intégrées via des mécanismes d’écoute et de collecte de l’information. Ces mécanismes visent à capitaliser les informations concernant les expériences des usagers au sein des départements de soins. Ces informations servent à identifier les dysfonctionnements et à mettre en place des mesures correctives pour répondre aux attentes exprimées, améliorer les prestations et, à terme, augmenter la fidélisation des usagers.

b. La PSS de l’autorité hospitalière de la ville de Modène (Italie)

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Le HHS se compose de plusieurs établissements hospitaliers qui délivrent des soins depuis 1986. L’organisme offre ses prestations à plus de 560 600 personnes, ce qui représente 8,4% de la population du New South Wales Government. Le service emploie 6 900 agents et gère un budget de 565 millions de dollars

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http://www.hunter.health.nsw.gov.au

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Nous retrouvons une autre exploitation de l’approche des parties prenantes dans le modèle stratégique de l’autorité hospitalière de la ville de Modène (Italie). Plusieurs points de divergences peuvent être identifiés entre les deux modèles. Le modèle est composé de quatre axes uniquement : (1) la communauté ; (2) les processus internes ; (3) les ressources financières ; (4) l’apprentissage et le développement (voir annexe 6).

Par ailleurs et contrairement au modèle du HHS où la communauté est identifiée comme une catégorie indépendante placée au même niveau que les patients, le modèle de la ville de Modène regroupe au sein de cette catégorie l’ensemble des parties prenantes externes. Ainsi, cette catégorie est déclinée en quatre sous-groupes qui correspondent aux différents profils du citoyen, à savoir : patient, propriétaire, administré, et partenaire.

À partir de cette classification, quatre catégories d’attentes sont définies. Pour chaque catégorie d’attentes, deux objectifs stratégiques sont fixés. Par exemple, les attentes du citoyen-patient sont des soins qui lui garantissent la santé et le bien-être et les objectifs stratégiques qui répondent à ces attentes sont exprimés en termes d’efficacité des services et de facilité d’accès à ces services²⁶².

Bocci souligne l’importance de distinguer à l’intérieur d’une même communauté ou un ensemble de public les différents profils d’acteurs. Cette distinction offre, selon lui, une meilleure visibilité du rôle de chaque catégorie de parties prenantes et des relations qu’elle entretienne avec l’administration. Elle permet, à terme, d’ajuster les services et d’optimiser l’affectation des moyens²⁶³. L’autre particularité de ce modèle réside dans l’identification de quatre catégories de processus qui correspondent aux attentes exprimées sur l’axe « communauté »²⁶⁴.

Sur le plan théorique, cette approche représente un intérêt important pour l’analyse des éventuels dysfonctionnements ainsi que pour l’identification des facteurs clé de succès. Cependant, en pratique, un processus donné peut contribuer dans la réponse à deux ou plusieurs attentes en même temps. Il parait ainsi difficile de mesurer au sein d’un même processus la part destinée à chacune des attentes. En l’absence d’informations plus détaillées sur les résultats obtenus à l’issue de l’introduction de ce modèle, nous ne pouvons pas estimer le degré de cette difficulté pour le gestionnaire.

c. La Public Sector Scorecard de la police suédoise

La PSS des services de police suédois²⁶⁵ (voir annexe 7) se compose de quatre axes : (1)

succès ou réussite, (2) citoyens, (3) ressources et (4) ressources humaines (voir figure ci-dessous).

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Bocci F., A multi-dimensional approach to the Community perspective in the Balanced Scorecard architecture for the Public Sector. Empirical evidence in Healthcare Organizations. EGPA - Conference 2005, Reforming the Public Sector – What about the Citizens? Berne Switzerland, 3 septembre 2005.

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Ibid.

264

Ces catégories ne sont pas détaillées dans le modèle. Elles sont uniquement exprimées par quatre questionnements stratégiques.

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À la différence de beaucoup d'autres pays, la Suède a un service national de police, qui dépend du ministère

de la justice. Le National Police Board ou conseil national de la police (NPB) représente l’autorité

administrative centrale supérieure des services de police en Suède. Il supervise l’activité des 21 autorités locales, celle du laboratoire national de science légale et de l'académie nationale de police. Il est responsable de la veille stratégique et du développement de nouvelles méthodes et technologique et de la formation des officiers de police. La NPB représente l’autorité de conseil d’aide et de coordination des politiques, des programmes de

Figure 24. La PSS de la police suédoise²⁶⁶

Dans ce modèle, l’axe « ressources humaines» remplace celui de l’apprentissage

organisationnel. Cet axe, repose sur le principe de responsabilisation contre l’octroi de marges de manœuvre. Selon Olve²⁶⁷, la responsabilisation des RH et la valorisation de leur rôle dans

la stratégie sont une des caractéristiques des BSC des pays nordiques²⁶⁸. L’axe

«ressources» remplace l’axe financier et traduit le rapport avec le gouvernement en tant que premier fournisseur de moyens financiers, matériels et humains. L’axe « succès » représente la performance de la police dans l’accomplissement de sa mission. La traduction de cet axe en termes d’objectifs et d’indicateurs s’est avérée très difficile, soulevant, en effet, trois interrogations majeures : quels objectifs voulons-nous atteindre ? Quand pouvons-nous les atteindre ? Comment mesurons nous notre progrès ?

L’axe « citoyens» traduit la perception du public de la performance des services de police et ses attentes notamment en matière de sécurité. Elle reflète l’exigence de réactivité et de proactivité dont la police doit faire preuve. L’enjeu de cette perspective est d’orienter, au maximum, la politique du maintien de l’ordre et l’action de la police vers les préoccupations des citoyens. Pour identifier les attentes des citoyens, une enquête d’opinion est réalisée chaque année. Cette enquête a permis de définir les priorités en matière de sécurité et de lutte contre la criminalité. En effet, Le conseil national de la Police avait besoin de déterminer le lien entre le niveau de criminalité et la perception du niveau de sécurité par les citoyens. Ce lien était complètement négligé par l’ancien système de mesure²⁶⁹.

- Lien entre la PSS de la police suédoise et le modèle d’Atkinson :

On distingue dans la PSS de la police suédoise trois catégories de parties prenantes que sont le public (les citoyens), le gouvernement et les ressources humaines. Les parties prenantes externes sont le gouvernement et le public qui incarnent les objectifs primaires de la police.

sécurité aux niveaux national et local. Employant plus de 22.000 agents (aux niveaux national et local), il représente un des plus grands services gouvernementaux en Suède (voir annexe 7, organisation des services de police suédois).

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Carmona S. et Grönlund A., Measures v/s actions: the balanced scorecard in Swedish Law Enforcement, International Journal of Operations & Production Management, Vol 23, N° 12, 2003, pp. 1475-1496.

267

Olve N.G., Balanced scorecard in the Nordic countries, public sector experiences, disponible sur www.cepro.se, et www.ida.liu.se/labs/eis/people/ngolve.html.

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L’hypothèse sous-jacente est que la responsabilisation augmente l’implication ce qui influence positivement les résultats finals. C’est cette même hypothèse qui supporte le navigateur de Skandia (Cf. le premier chapitre) et les modèles de BSC qui consacrent une perspective séparée aux RH.

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Les ressources humaines représentent les PP internes qui réalisent les processus et incarnent les objectifs secondaires (voir figure ci-dessous).

Selon Bourne et al²⁷⁰, la PSS de la police suédoise instaure un équilibre entre la performance interne et externe. Son orientation vers les parties prenantes a permis d’ajuster les priorités de l’action de la police et à renforcer la légitimité de l’activité de la police.

Figure 25. La représentation des parties prenantes de la police suédoise selon le modèle d’Atkinson et al. S’appuyant sur la définition de ces priorités, la perspective financière a joué le rôle d’un levier pour définir les critères d’efficience et de répartition des ressources entre les 21 districts et au sein de chaque district entre les différentes activités. Par ailleurs, les enquêtes effectuées auprès des employés ont permis de mesurer les aspects d’autonomie, de responsabilisation, d’implication et de motivation des agents.

Deux Conclusions

Deux conclusions peuvent être tirées concernant le modèle de BSC adapté aux organisations publiques :