Le processus d’introduction du Tableau de Bord Prospectif (TBP)

En 2000, le gouvernement wallon, qui entamait la deuxième partie de son mandat, a lancé un projet global de modernisation de l’administration. Ce projet consistait en l’introduction du

301

Cf. article 6 et 6 bis de la loi spéciale de réformes institutionnelles du 8 août 1980. Il faut cependant noter que la région Wallonne a transféré certaines de ses compétences régionales à la communauté germanophone.

302

Cf. le décret de la communauté française du 19 juillet 1993.

303

La direction générale est la première subdivision dans un ministère. Elle se structure en plusieurs divisions qui intègrent à leur tour plusieurs directions. À la tête de chaque division est nommé un fonctionnaire ayant le titre d’inspecteur général.

tableau de bord prospectif (TBP). L’après un membre de la DAG, le Gouvernement a été « séduit » par la proposition du consultant « Arthur D. Little » qui s’inspirait de Balanced Scorecard.

a. Phase d’expérimentation du TBP

Le Gouvernement a lancé une expérimentation pilote d’introduction du TBP dans certains de ses services publics. Cette expérimentation était pilotée par équipe mixte pour assister les agents dans l’élaboration des tableaux de bord. Cette équipe était constituée de consultants externes et des agents de la DAG. Une Commission Stratégique Globale (CSG) a été placée au niveau de la Fonction Publique de la Région wallonne (FPRW). Constituée de hauts fonctionnaires et de membres des cabinets ministériels, cette commission se réunissait régulièrement pour suivre l’élaboration des tableaux de bord et assurer l’interface entre les politiques et l’administration.

L’expérimentation des TBP a été réalisée au niveau des divisions situées à un niveau intermédiaire entre les directions générales et les directions. Chaque division est dirigée par un inspecteur général, un haut fonctionnaire nommé par le Ministre et compte entre deux et quatre directions. En termes de taille et de cohérence des activités, les divisions ont été considérées par la DAG comme le niveau optimal pour expérimenter l’opérationnalité d’un outil de pilotage.

L’expérience pilote s'étant avérée positive, le Gouvernement a décidé d’étendre les TBP à l’ensemble des Secrétariats généraux et Directions générales des deux ministères ainsi qu’aux quatre organismes d’intérêt public (OIP).

b. Phase de généralisation du TBP

D’après le rapport final relatif à la première phase de déploiement généralisé du TBP, la décision de généralisation du TBP se justifie par des motivations externes et internes :

Les motivations externes : concernent les responsables politiques (Axe autorité politique) et les citoyens (Axe citoyen – utilisateur)

Il s’agit d’offrir aux responsables politiques :

- une information nécessaire à une réflexion stratégique sur les objectifs qui doivent être remplis par chacune de ces DG ;

- de meilleurs outils pour mesurer les résultats des DG ;

- une base de dialogue et de communication concrète avec leur administration, permettant de développer de meilleures relations, tournées vers l’efficacité et une mise en œuvre cohérente et coordonnée des décisions politiques.

Concernant les citoyens, l’objectif de ce projet est de leur fournir de meilleurs services aux divers groupes d’utilisateurs et à l’ensemble des citoyens en termes de qualité, d’équité, d’information, de facilité d’accès, de procédures simples, de compréhension des besoins… Motivations internes : Il s’agit de permettre une meilleure compréhension du fonctionnement interne de l’administration et de ses diverses entités (Axe processus internes). La mise en place du TBP vise en ce sens à :

- hiérarchiser les objectifs et les activités de chaque direction générale ;

- gérer de façon proactive les enjeux et les défis à caractère transversal (coordination); - juger de l’adéquation entre les activités et les ressources disponibles (pertinence) ;

- déterminer les ressources nécessaires pour réaliser les objectifs et les activités

prioritaires (programmation) ;

Il s’agit, enfin, de permettre une réflexion approfondie pour une meilleure compréhension des aspects relatifs au facteur humain en termes de besoins en formation, de satisfaction et motivation, de responsabilisation, d’esprit d’équipe (Axe compétences).

c. L’élaboration et contenu du TBP

Le processus d’élaboration des différents TBP a suivi 6 étapes (voir le tableau ci-dessous). On note qu’un vocabulaire et une méthodologie unifiés ont été développés par l’équipe mixte et diffusés dans les administrations concernées par le projet.

Le tableau de bord est un outil de gestion par objectif, c’est un outil permanant, évolutif, adapté à chaque entité en cascade…

Phase 1 examiner la mission de l’entité : à quoi sert–elle ?

Phase 2 projeter une vision pour l’entité : quel est son idéal ?

… de la mission à la vision ou comment tendre vers cette vision ? Phase 3 définir des axes stratégiques

Phase 4 identifier des objectifs stratégiques dans chaque axe, an cohérence avec les objectifs du SG

Phase 5 dégager des initiatives concrètes qui permettront d’atteindre ces objectifs

Phase 6 sélectionner les indicateurs permettant de mesurer les progrès dans la réalisation des objectifs

Tableau 8. Les phases de déploiement du TBP

d. Résultats de la première phase de déploiement des TBP

La convention de service relative à la première phase de déploiement généralisé et progressif des tableaux de bord prospectifs, stipulait que le rôle du consultant était de coacher les membres de l’administration et les représentants du gouvernement wallon pour atteindre deux objectifs principaux :

- réaliser l’ébauche de TBP pour deux secrétariats généraux, les douze directions générales et les quatre organismes d’intérêt public ;

- quantifier le personnel existant ainsi que les besoins en personnel (exprimé en Equivalent temps plein - ETP) pour chacune de ces entités.

La première évaluation du projet estime que l’introduction de la BSC a permis aux administrations d’initier une dynamique générale au sein de la FPRW dans son ensemble³⁰⁴. Instaurant une méthodologie commune de planification stratégique, cette phase représentait l’amorce d’une révolution dans les modes de gestion interne, qui était supposée se poursuivre dans toutes les administrations par leur propre initiative.

Plusieurs administrations ont ainsi poursuivi le développement du TBP. Certaines ont dépassé le stade de la formulation des objectifs des indicateurs et les initiatives³⁰⁵ et sont rentrées dans la phase de mise en œuvre (le ministère de l’équipement et des transports notamment). Cette phase est basée sur l’élaboration d’un plan d’action et d’un échéancier d’exécution. Nous soulignons que le respect de l’échéancier a souvent remplacé les indicateurs de performance. Le rapport d’évaluation estime qu’il fallait une certaine expérience et une certaine pratique des outils de gestion de la performance avant de pouvoir identifier des indicateurs de

304

DAG et Arthur D. Little, Rapport d’évaluation de la première phase de déploiement des tableaux de bord prospectifs, octobre 2002, page 5.

305

performance plus pertinents. Le rapport considère que les administrations avaient également besoin de suffisamment de temps pour construire un système d’information fiable pour alimenter ces indicateurs. Par ailleurs, le rapport souligne une grande disparité entre les différents tableaux de bord. Cette disparité est expliquée par deux facteurs. Le premier est la différence entre les niveaux de motivation des acteurs à l’égard du projet. Le deuxième facteur est le niveau de difficulté de l’exercice, qui diffère selon le champ de compétence des entités³⁰⁶.

Présentation et analyse du tableau de bord prospectif adopté à la région wallonne

Nous présentons ci-dessous le modèle de TDB adopté par les administrations wallonnes.

Axe Autorité Politique

1- Rencontrer les objectifs et les préoccupation du gouvernement (en étant un relais pertinent entre celui ci et les utilisateurs)

Axe Citoyens Utilisateurs

11- Relayer ceux-ci auprès de l’autorité politique et la réponse de l’autorité politique auprès des usagers 10- Connaître les besoins réels et prioritaires des

utilisateurs

12- Améliorer la qualité des services fournis par la division

2- Améliorer la confiance et le dialogue entre les ministres et leurs cabinets et la division du SG

Axe Processus Internes

3- Optimiser les processus clés de la division 4- Assurer la bonne allocation des ressources humaines et la mobilité au sein de la division

5- Améliorer la qualité des textes produits par la division

Axe Compétences

8- Développer l’autonomie des équipes et leur responsabilité 6- Développer la gestion par

objectifs

7- Favoriser l’utilisation des TIC

9- Favoriser la motivation des agents de la division

Vision : Avoir une connaissance excellente des utilisateurs et répondre à leur besoin de manière

équitable, être apprécié pour sa compétence, son objectivité dans l’accomplissement de ses diverses missions

Mission : Fournir une assistance stratégique, juridique, et communicationnelle au gouvernement et au

SG, impulser coordonner et évaluer les initiatives contre l’exclusion sociale dans la Région Wallonne

Figure 27. Le TDB de la division du secrétariat général (source le SG de la région wallonne)

Afin de respecter la cohérence dans ce chapitre, nous ne procéderons pas à l’analyse du TDB. Une analyse approfondie de cet instrument fait l’objet de l’annexe 8.

306

En général, plus de difficultés ont été rencontrées dans les entités du ministère de la fonction publique que dans celles du ministère des transports.