Les axes de performance

Le modèle originel de BSC est composé de quatre axes de performance. Sans définir une limite en terme de nombre des axes possible, Kaplan et Norton n’excluent pas la possibilité d’ajouter d’autres axes. « Les quatre axes de la BSC se sont révélés parfaitement appropriés pour un large éventail d’entreprises de secteurs différents d’activités. Ils n’ont toutefois rien d’un carcan ; ils constituent plutôt une trame. Aucun théorème mathématique n’affirme qu’ils soient à la fois nécessaires et suffisants. Néanmoins, nous ne connaissons pas une seule entreprise qui utilise moins de quatre axes⁷⁰».

a. L’axe de la performance financière ou l’axe des actionnaires

Cet axe vise à déterminer si la mise en œuvre de la stratégie décidée contribue à améliorer le résultat financier et à satisfaire les actionnaires. Il reprend les grands indicateurs financiers classiques (rentabilité des capitaux engagés, marge nette, cash flow) qui mesurent les effets des actions mises en œuvre. Les auteurs suggèrent d’adapter les indicateurs financiers à la phase du cycle de vie du secteur où évolue l’entreprise (croissance, maintien, maturité). Ceci est illustré dans le tableau ci-dessous :

Tableau 1. Les composants de l’axe financier⁷¹

69

Kaplan R.S. et Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures that drive performance, Harvard Business Review, Janvier - février, 1992, pp. 71-79.

70

Kaplan R.S. et Norton D.P., Op. Cit., 1996, page 47.

71

Mendoza C., Delmond M.H., Giraud F. et Löning H., Tableaux de bord et Balanced Scorecard, 2002, page 156.

Croissance et

diversification et chiffre d’affaires

Réduction des coûts/ Amélioration de la productivité Utilisation de l’actif Phase de croissance Taux de croissance du CA par segment

Part du CA générée par les nouveaux produits, services et clients CA par employé Investissements (% des ventes) Recherches et développements (% des ventes) Phase de maintien

Part de clients et marché ciblés

Part des nouvelles applications dans le CA Rentabilité par catégorie de clients et gamme de produits

Coût de revient/celui des concurrents Taux de réduction des coûts

Frais indirects (en % des ventes)

Ratio du fonds de roulement Retour sur capital engagé par catégorie d’actifs Taux d’utilisation de l’actif

Phase de maturité/Récolte

Rentabilité par catégorie de clients et gamme de produits Pourcentage de clients non rentables

Coûts unitaires (par unité de production, par transaction)

Point d’équilibre Marge

b. L’axe des clients

Cet axe permet de définir l’identité des segments de marché constituant la clientèle cible et informe l’entreprise sur les attentes et les comportements vis-à-vis des produits et services qu’elle propose. Pour chacun de ces segments, les managers disposent souvent de cinq mesures génériques : la part de marché - la rétention - l’acquisition de nouveaux clients - la satisfaction - la rentabilité par segment.

Selon Kaplan et Norton, les indicateurs de cet axe traduisent les objectifs pour les activités marketing, commerciales, logistiques et développement de produits et services. Ils ont toutefois l’inconvénient des indicateurs historiques, car ils donnent des informations a posteriori.

Pour disposer d’indicateurs plus riches, toute entreprise peut exploiter les occasions de ses contacts - directs ou indirects - avec ses clients : réclamations, différents types d’enquêtes, remontées du personnel en contact avec les clients (commerciaux, plateaux téléphoniques, support après vente). Des mesures très intéressantes sont également réalisables parmi les clients perdus, les prospects qui n’arrivent pas à se décider, les clients des concurrents. Chacun de ces canaux permet à l’entreprise de connaître les niveaux de satisfaction, d’insatisfaction et d’attente en termes de qualité et de prix, pour se focaliser rapidement sur ses points faibles.

c. L’axe des processus internes

La question posée, à ce niveau, est de déterminer les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller pour satisfaire ses clients et ses actionnaires. Ainsi l’objectif de cet axe est de définir les processus clés lui permettant à la fois d’offrir une prestation capable d’attirer et de fidéliser les clients des segments ciblés et d’assurer aux actionnaires le rendement financier qu’ils attendent. Une telle analyse fournit une vision transversale de l’organisation, qui ne se limite pas aux processus traditionnels de réalisation des biens et des services ; au contraire elle s’étend à tout ce qui détermine la performance globale de l’organisation.

Les auteurs insistent sur deux processus en particulier : l’innovation et l’après vente. Concernant le processus d’innovation, une première étape consiste à cerner le marché pour identifier les besoins nouveaux ou latents. Ce diagnostic est très important car il peut influencer toute la chaîne de production, comme le : changement d’une ou de plusieurs caractéristiques du produit ou service pour l’adapter aux besoins identifiés.

Se pose ensuite la question d’apprécier la performance de la recherche et de développement surtout en termes de rentabilité. À titre d’exemple, Kaplan et Norton citent les indicateurs utilisés par Advanced Micro Devices pour mesurer la performance des processus d’innovation : part du chiffre d’affaires réalisé avec les nouveaux produits, lancement de nouveaux produits (comparaison avec la concurrence), durée du cycle de développement de la prochaine génération de produits.

Les auteurs relèvent aussi l’importance des processus après-vente qui peuvent avoir un impact très considérable sur la valeur ajoutée perçue par le client et qui influencent de ce fait la fidélisation des clients. Ces processus peuvent être suivis par des indicateurs de coût, de qualité et de délai. Le développement de centres d’appels assurant le service après vente des produits a fait émerger un ensemble de nouveaux indicateurs, l’entreprise doit sélectionner les plus pertinents et assurer leur prise en compte par le système d’information.

Figure 3. L’axe des processus internes - la chaîne des processus⁷²

d. L’axe de l’apprentissage organisationnel

L’atteinte des objectifs inscrits dans les trois axes précédents dépend, selon Kaplan et Norton, de la capacité de l’entreprise à innover et à développer des supports comme les compétences des ressources humaines et la performance des systèmes d’information. Les auteurs qualifient cet axe de l’axe des actifs immatériels capables de conduire, ou pas, l’entreprise jusqu’aux niveaux de performance définis dans les trois premiers axes. Trois principaux thèmes constituent cet axe :

- les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance stratégique nécessaires pour que le personnel soutienne la stratégie ;

- les technologies stratégiques : les systèmes d’information, les bases de données, les outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie ;

- l’ambiance et le climat social favorables à l’action : les modifications culturelles

nécessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie.

Les auteurs soulignent que cet axe comporte les supports de toute stratégie de changement à long terme. Le facteur humain occupe ainsi une place déterminante. Il s’agit de la motivation, de la responsabilisation mais surtout de l’alignement des objectifs respectifs de l’entreprise et des salariés. L’enjeu est de mettre en adéquation les objectifs en matière de ressources humaines avec ceux des processus clés et de faire adhérer les salariés à ces objectifs. Cela implique une stratégie de formation pour les RH, complétée par un programme d’évaluation continue. Les auteurs proposent, à ce niveau, trois indicateurs de résultat :

- la satisfaction qui peut être mesurée à travers une enquête interne de satisfaction ; - la fidélité appréciée sur la base du taux de rotation du personnel ;

- la productivité ou la part du chiffre d’affaire générée par chaque salarié.

Ils suggèrent aussi de suivre le ratio de couverture des postes stratégiques pour connaître le nombre de salariés possédant les compétences requises pour occuper des postes stratégiques par rapport aux besoins futurs de l’entreprise.

Pour le développement de cet axe, les auteurs se sont appuyés, sur les travaux de C. O’Dell et C.J. Grayson sur la gestion du savoir «knowledge management». Cette démarche est définie comme étant « une démarche systématique pour recueillir, comprendre, partager et utiliser le savoir pour créer de la valeur »⁷³. Ainsi la capacité à améliorer les processus en cohérence

72

Kaplan R.S. et Norton D. P., Op. Cit., 1996, page 40.

73

O’Dell C. et Grayson C.J., knowledge transfer: Discover your value proposition, Strategy and leadership, mars- avril 1999.

avec les objectifs stratégiques de l’axe client, dépend de la possibilité et de la volonté des individus de changer de comportement et de concentrer leur savoir sur la stratégie décidée. Kaplan et Norton insistent sur la mise en œuvre de stratégies de motivation et d’implication des équipes, et sur l’évaluation systémique des projets au travers d’indicateurs adaptés comme le nombre de suggestions par salarié, la qualité des suggestions, le progrès réalisé grâce aux suggestions des employés. Les auteurs rappellent, à ce titre, que la créativité des organisations joue un rôle très important pour combler le manque actuel de ces mesures.

Les capacités des systèmes d’information, peuvent être mesurées par la possibilité de communiquer, en temps réel, des informations essentielles sur les clients et les processus aux salariés qui doivent les intégrer et agir en conséquence. Ainsi, plusieurs entreprises ont défini un ratio de couverture de l’information stratégique pour évaluer la disponibilité des données concernant les besoins futurs des clients. Cette disponibilité peut être mesurée par le nombre de processus pour lesquels l’entreprise dispose d’informations en temps réel sur les attentes des clients.

Figure 4. L’axe apprentissage organisationnel (Kaplan et Norton, 1998)