Premiers pas dans l’assurance - The DART-Europe E-theses Portal

J'ai choisi après un bac scientifique de faire des études de mathématiques - la matière pour laquelle j'étais sans doute le moins doué au départ - mais qui me paraissait un compromis entre ce que j'avais vraiment envie de faire - de la recherche - et ce qui me semblait "raisonnable" et me vaudrait l'approbation de mon père : du business.

Après 3 années universitaires en Sciences à Pierre et Marie Curie, je passe le concours de l'Institut de Statistique de Paris (ISUP), qui forme des actuaires. En même temps, je me garde la possibilité de faire la carrière universitaire qui m'attire.

Qu'est-ce qu'un actuaire ? Ce terme un peu barbare désigne un métier qui évoque plutôt dans l'imaginaire collectif une visière, des manches de lustrine et des porte-chaussettes : l'actuaire est un ingénieur spécialisé dans les statistiques et les probabilités qui travaille dans les compagnies d’assurance, les banques et les sociétés financières. Les actuaires sont très recherchés dans la finance vers la fin des années 80 quand les outils financiers se complexifient et que l'offre d'actuaires est très ténue (moins d'une centaine sont alors formés tous les ans). En bref, c'est une bonne planque, car un jeune actuaire débutant est payé le même prix qu'un polytechnicien qui démarre, avec une belle carrière potentielle. Et devenir actuaire demande un effort bien moins considérable avec un ‘’ticket d'entrée’’ assez bon marché en termes d’efforts. Tenté par la facilité, mais pas vraiment très motivé par le travail en entreprise, je me lance dans cette formation en gardant en tête la possibilité de faire de la recherche. A l'époque, j'ai beaucoup de conversations à ce sujet avec l’un de mes amis que j'ai pris pour mentor : un enseignant-chercheur plus âgé que moi de dix ans qui me pousse à suivre ses traces. C'est lui qui me dit « les gars de cette école pensent surtout aux bagnoles de sport qu'ils vont pouvoir s'acheter, mais toi, cela te laisse le temps de réfléchir et te garde l'accès à la recherche... »

Je pense aussi, avec le recul, que me spécialiser en statistiques et probabilités me donnait le sentiment de comprendre un peu mieux le futur, de contrôler les situations. Il y a quelque chose de rassurant à faire des mathématiques et de la statistique.

Les circonstances décident en partie pour moi, car en deuxième année de l'ISUP je rencontre ma future épouse, alors interne en Chirurgie ORL. Assez vite, nous nous installons ensemble et faisons des projets qui s'adaptent mal à une vie d'étudiant. De plus, son père, que je prends à l’époque pour modèle, est cadre dirigeant dans une grande organisation et dans ma représentation du moment, il me faut suivre cette voie pour satisfaire à la fois les attentes de ma future femme et celles de son père, comme celles du mien qui a toujours souhaité ce type de carrière pour moi. J'abandonne donc mon projet de recherche et d'enseignement et me lance dans l'aventure de l'entreprise.

Deux stages successifs, en Finance à la Société Générale puis à la Banque Bruxelles Lambert (BBL), vont me donner une image terne et pénible du travail en entreprise, et une certaine aversion pour les métiers de marché, que je perçois à l'époque comme stressants et sans envergure. Il faut dire - j'en prends conscience plus tard - que je m'investis peu dans la vie de l'entreprise et que je subis les stages uniquement pour valider mon cycle étudiant. Je suis en fait le modèle exact du stagiaire que j'essaierai d'éviter d'avoir dans mes équipes par la suite !

Je termine mon dernier stage de 9 mois à la BBL, mon diplôme d'actuaire en poche et je suis prêt pour la vie active.

Je décide de m'orienter vers l'assurance, autre grand fief de l'actuaire, plutôt par défaut puisque mes expériences en banque/finance m'ont rebuté. Je rédige quatre lettres de motivation pour les quatre grandes sociétés d'assurance de l'époque en France, dont trois compagnies nationales (UAP, GAN et AGF) et une privée (AXA).

Le "marché du jeune diplômé" fin 1991 est porteur et celui du jeune actuaire l'est davantage. J'obtiens quatre entretiens sur mes quatre lettres, dont deux très rapidement aux AGF et au GAN. Passé le cap de la DRH, je commence à rencontrer mes patrons potentiels. Je suis un peu désespéré par ces entretiens. Dans le film ‘’L'auberge espagnole", de Cédric Klapish, le personnage central se retrouve à la fin du film dans son premier emploi, au Ministère des Finances, dans un climat totalement bureaucratique et courtelinesque. Pris de panique, il s'enfuit en courant : je me sens exactement dans cet état lors de mes entretiens…mais je ne m'enfuis pas.

Je décroche ensuite un entretien à l'UAP, que je considère comme la plus administrative des structures que j'ai contactées, celle à éviter en priorité.

Pourtant une surprise m'attend. La DRH me propose de rencontrer ma future patronne potentielle. J'accepte et je me retrouve face à une tornade d'1m50, volubile et rapide, qui me raconte qu'elle est pressée et qu'elle a besoin de bonnes recrues: "J'ai un mandat pour créer un laboratoire de jeunes pour faire un peu de ménage dans la vieille UAP, trouver des idées nouvelles, préparer les managers de demain..." Elle parle vite, efficacement, sans langue de bois et

m'explique ses problèmes. Je ne comprends pas la moitié des paroles, mais cela me plaît beaucoup. D'un seul coup, la perspective de travailler m'amuse déjà beaucoup plus.

Soudain, elle rompt le rythme de l'entretien : "Vous pouvez commencez quand ? ". J'adore cette spontanéité et je réponds: "tout de suite", car je ne résiste pas à la provocation. Et elle me conduit chez la DRH pour finaliser le recrutement qui ne prendra en tout et pour tout que quelques jours. C'est une expérience étonnante, car il y a un fort décalage entre la réputation de bureaucratie de cette organisation et ce que je vis pendant le processus de recrutement. Par comparaison, le GAN et les AGF me proposaient à peine un poste après près de deux mois de discussion et AXA venait juste de me répondre pour démarrer le processus. Pour la première fois, je sentais que l'expérience du travail pourrait être intéressante.

Je découvre que l'enthousiasme au travail peut venir non pas de la matière traitée ni de l'organisation, mais de l'environnement direct dans lequel j'évolue : ma patronne et mes collègues, tous de jeunes diplômés sans grande expérience professionnelle. Première leçon pour moi: on peut travailler pour une organisation, mais on se donne à fond pour des individus.

Après avoir accepté ma condition de salarié d'une grande organisation, je me rends compte que j'y prends du plaisir et que la matière "assurances"

peut être passionnante. Pour réussir, je dois éviter de me fondre dans la masse et me distinguer par des actions d'éclat. L'occasion m'en est souvent donnée car l'UAP est une vieille compagnie d'assurance, qui n'a pas recruté de personnel compétent pendant très longtemps. Mon "n+2" me confie un jour :

« ...au début des années 70, on a mis une pancarte en bas de la Tour⁸ avec écrit dessus : vous ne savez ni lire ni écrire, venez chez nous, on vous forme.... ». Il m'explique ainsi pourquoi les personnes diplômées et efficaces ont toutes déjà été nommées ‘’directeurs’’ et pourquoi il n'y a pratiquement aucun management intermédiaire de qualité dans l'organisation. Cela me rassure et me montre qu'il y des perspectives pour un jeune motivé.

Je ne suis pas déçu par le statut un peu mythique que l'actuaire a dans une compagnie d'assurances. Inconnu dans tous les autres milieux, ce corps de

8 La Tour UAP, à la Défense.

métier ici considéré avec déférence par ceux qui ne sont pas des managers et avec une complicité amicale par ceux qui le sont. C'est ce corps de métier qui permet à l'assureur, dans l'imaginaire collectif, de conserver sa stabilité et sa prospérité et c'est dans ce vivier que l'assureur sélectionne ses futurs patrons.

Je comprends que c'est l'autorité que j'ai du mal à accepter. Il me faut donc monter en grade, et rapidement, pour éviter d'être sous le contrôle des

"imbéciles". Cette forme d'orgueil va souvent dans ma carrière à la fois me servir et me desservir (Villette - 1975).

Ma confrontation à l'autorité démarre d'ailleurs dans les premiers jours: l'une de mes collègues me fait remarquer que je ne passe pas mon badge dans la machine près des ascenseurs. Je lui réponds naïvement qu'étant cadre, je doute d'avoir besoin de pointer. Elle m'explique alors que c'est une obligation : « Mais mon vieux, ça c'est pour les vrais cadres, les "petits cadres"

comme nous doivent le faire, et d'ailleurs certains directeurs le font aussi ! ». Ma collègue me dit que tous nos collègues du bureau d'études "badgent"

également. Je découvre alors pour la première fois le système de classification de l'entreprise avec ses 37 niveaux hiérarchiques à l'époque (passé à 7 depuis), dont les deux tiers des niveaux sont prévus pour les cadres (hors directeurs). Et moi qui me croyais déjà un futur élément important de l'organisation, je subis ma première blessure narcissique.

Etant d'une nature plutôt rétive et n'ayant encore que peu d'attaches à cette organisation, je me précipite à la DRH et demande à être dispensé de ce pointage. La personne en face de moi m'explique que c'est dans mon intérêt, car je dois 7h44 par jour selon la convention collective et que tout ce que je fais en plus doit m'être rendu. C'est ma première rencontre avec l'univers bureaucratique de l'UAP. Je lui réponds - drapé dans ma fierté - que je n'ai pas l'intention de compter mes heures ni dans un sens ni dans l'autre et que je tiens donc absolument à être dispensé. Elle m'explique que ce n'est pas possible et je lui dis que je vais devoir renoncer à ce travail et qu'il faut en informer ma responsable. Prévenue, celle-ci prend mon parti et fait en sorte que j'obtienne cette dispense. J'apprends pour la première fois a) que dans les organisations, les règles peuvent être contournées dès que l'on peut justifier

que c'est dans l'intérêt de l'organisation qu'on le fait et b) que la bureaucratie elle-même sera dans l'embarras si elle n'accepte pas de ployer.

J'apprends aussi que l'on gagne des victoires en fonction de ce qu'on est prêt à risquer. En l'occurrence, j'étais prêt à risquer mon travail si l'organisation était aussi rigide qu'elle en avait l'apparence et que je ne me sentais pas soutenu par ma patronne.

Plus tard, j'observe à quel point le fait de "badger" est structurant dans cette organisation et sépare la caste dirigeante de celle qui applique strictement les règles. Une anecdote m'a marqué. Il se trouve qu'une des conquêtes syndicales a permis aux salariés de l'UAP travaillant dans la grande tour de la Défense d'effectuer 20 minutes de travail par jour de moins que les autres salariés pour "trajets d'ascenseur". On voit ainsi régulièrement des personnes qui attendent - la main sur la "badgeuse" - d'entendre la sonnerie de l'ascenseur qui arrive pour passer leur badge et ainsi ne perdre aucune seconde. J'ai observé un jour avec sidération un des cadres "sans grade" - le jour de son départ en retraite - qui attendait ainsi la sonnerie, avant de passer son badge pour la dernière fois. Jusqu'au dernier moment, il n'offrait pas une seconde supplémentaire à son organisation. Le paradoxe est que ce même individu - que je connaissais bien - se plaignait en permanence de son sort et était d'une loyauté très forte à l'UAP. Cet homme était une figure typique de beaucoup d'individus travaillant dans l'organisation. L'UAP était une société pour laquelle les sentiments d'appartenance et de fierté étaient puissants. Le climat de l’entreprise avait quelque chose de familial. Beaucoup de couples travaillaient tous les deux pour le groupe, partaient en vacances avec le Comité d'Entreprise, vivaient en permanence par et à travers l'organisation. Il m'est arrivé de voir des familles entières qui déjeunaient ensemble à la cantine de l'établissement, parents et enfants travaillant tous pour l'UAP.

Mon beau-père, qui dirigeait à l'époque la branche asiatique d'Elf-Aquitaine et connaissait bien les grandes entreprises, m'a donné assez peu de conseils pour ma carrière et seulement à mes débuts, mais ils étaient utiles.

C'est lui qui m'a enseigné l'importance de l'apparence dans les grandes organisations. "Si tu veux devenir un patron, il faut qu'ils te prennent pour l'un des leurs, et tu dois t'habiller comme eux, parler comme eux et te comporter

comme eux...". Ce conseil s'appliquait au style de vêtements que je portais jusqu'à la façon de nouer ma cravate ("surtout ne pas la nouer comme un technicien, éviter les chemisettes comme la peste, etc.’’). Et bien sûr, ne jamais

‘’badger’’ faisait aussi partie de cette équation !

Cette première période à l'UAP a fait beaucoup dans la construction de mon identité professionnelle. La carence en management que j'ai évoquée était du pain bénit pour les jeunes de mon équipe. Le directeur général et son adjoint passaient souvent nous voir et nous demandaient directement les études dont ils avaient besoin. Je pense qu'ils s'amusaient plus avec nous que dans leurs activités au quotidien et préféraient passer du temps à nous enseigner, tout en utilisant nos idées nouvelles.

C'est une constante que j'ai retrouvée chez les dirigeants. Ils sont en général entourés de courtisans, de gens pleins de déférence qui les ennuient considérablement. Survivent principalement dans leur entourage des gens

"lisses" et disciplinés. Mais c'est souvent leur propre indiscipline et leur capacité à tourner les règles à leur avantage qui les a propulsés là où ils sont.

Ils préfèrent donc la compagnie des personnes plus indisciplinées, plus créatives et plus insolentes, pour peu que ces traits de caractère soient tempérés par un minimum de déférence apparente rendant socialement acceptable ce comportement.

Mon aptitude à me comporter comme si la société m'appartenait et comme si j'en étais l'un des héritiers naturels va payer - à la fois du fait de mon comportement, mais aussi de l'efficacité et de la créativité que cela autorise dans une organisation aussi figée. En effet, je me suis fait une réputation à la fois de maîtrise des sujets techniques mais aussi de bonnes relations avec les réseaux salariés de l'UAP, qui terrorisent le management par un savant mélange de pouvoir commercial et syndical. Je suis soutenu à la fois par ma hiérarchie directe et par la Direction Générale, comme elle a déjà soutenu - et c'est un précédent - deux autres "poulains" de ma patronne avant moi pour les promouvoir prématurément. Après trois ans de vie professionnelle, à 27 ans, je suis nommé Directeur de mon secteur, ce qui rend mon entourage très fier (et moi le premier). Je passe beaucoup de temps dans les réseaux et sur le terrain. J'aime les réseaux de l'UAP où l’on rencontre le meilleur et le pire.

Souvent le pire car les commerciaux sont capables de vendre des produits totalement inadaptés, mais qui leur rapportent des commissions ainsi qu'à leurs patrons compte tenu du système de commissions pyramidal. Selon Patrice-Michel Langlumé (2012) qui écrit pour la Fédération Française des Sociétés d’Assurances (FFSA), de 1987 à 1997, le chiffre d'affaires de l'assurance vie passe de 18 milliards d’Euros à 82 milliards d’Euros, l'encours géré de 68,5 milliards d’Euros à 479 milliards d’Euros, et le marché représente alors, en 1997, 70 % des placements financiers des ménages. Les commerciaux - payés directement en pourcentage de leurs ventes - ont multiplié leur rémunération en conséquence de l’accroissement naturel du marché.

J'apprends de cela deux choses que je vérifierai par la suite dans d'autres sphères : 1) un système pervers est toujours utilisé au maximum et détourné par ses usagers (Berry - 1983)

2) Quand les gens se mettent à gagner beaucoup plus d'argent qu'avant, ils croient toujours qu'ils y sont pour quelque chose.

Ainsi, les commerciaux de l'UAP ont fini - à force de trop bien gagner leur vie - par croire et faire croire à leur talent personnel. A l'époque, les meilleurs commerciaux gagnent plus que le président du groupe, et une bonne partie des managers commerciaux, la plupart sans diplômes et reconvertis du petit commerce, d’agences bancaires ou de la Poste, gagnent davantage qu’un directeur général de filiale, sorti des meilleures écoles et après 20 ans de carrière. Nous avons accès avec mes collègues aux salaires de tous les commerciaux et nous découvrons que le commercial le mieux payé du groupe gagne 3,6 millions de Francs annuels. Ce qui est amusant est qu’il est l’homonyme du Président de l’UAP de l’époque - Jacques Friedman – qui gagne 3 millions de Francs par an, soit moins que son meilleur vendeur. Le produit que les commerciaux vendent le plus à cette époque - et qui leur rapporte le plus de commissions – dit ‘’produit à primes périodiques et à frais précomptés’’ est un produit totalement hors marché comparé aux meilleurs produits des compétiteurs comme l’AFER. Les dirigeants de l'UAP croient que ce produit rapporte beaucoup à la compagnie, à défaut d'être un bon produit pour le client. Il faudra plusieurs années pour convaincre toute l'organisation

que ce produit ne rapporte qu'aux commerciaux et qu'il faut progressivement le stopper. J'apprends à cette occasion que les situations d'"équilibre social"

sont longues à faire disparaître, même lorsqu'elles sont démontrées comme économiquement fragiles.

À partir de la fin 1995 démarre pour moi une période très complexe à l'UAP, où je me trouve au milieu de luttes de pouvoir entre les anciens et les modernes. Les anciens, partisans du secret et de la manipulation comptable pour préserver l'équilibre social, et les modernes, partisans de la transparence et du changement. Je prends parti pour les modernes, conduit par ma fidélité à ma patronne et par mon admiration pour le n°3 du groupe qui mène cette révolution de palais. Mon parti gagne la bataille, trop tard puisque ce que nous redoutions arrive et qu'AXA prend le contrôle du groupe un an après.

L'UAP a en effet pris l'habitude pendant de nombreuses années, comme la plupart des grandes compagnies d'assurance, de mettre beaucoup d'argent en réserve, profitant à l'époque d'une comptabilité ésotérique, rendue encore plus obscure par le matériau d'assurance traité. Les vaches maigres étant venues - notamment du fait de l'achat de la Banque Worms imposé par le gouvernement en 1984, et dont les pertes immobilières suite à la crise du début des années 90 pèsent sur le groupe - l'UAP déguise régulièrement ces impacts de façon comptable. Mes alliés politiques internes, qui sont mes aînés et mentors pensent que cette attitude nous emmène vers une catastrophe.

Alors que nous préconisons de réaliser des pertes pour l'année 1995, Jacques Friedman, le président de l'UAP, sous la pression de Michel Pébereau, président de la BNP - son plus gros actionnaire - et également pour rassurer les petits actionnaires⁹ décide de publier des bénéfices. Cette attitude me semble d'autant plus irresponsable que cela implique indirectement de piocher dans la poche des clients pour payer les actionnaires.

Dans le document The DART-Europe E-theses Portal (Page 21-33)