Les alliances complémentaires

Ultime élément de la classification présentée, l'alliance complémentaire est caractérisée par la mise en commun d'éléments spécifiques, non détenus par les autres partenaires et dont le développement et la gestion se révéleraient être d'un coût trop élevé.

Deux catégories d'apports peuvent être recensées : matériel et immatériel.

- Les apports matériels concernent essentiellement le partage d'infrastructures, dont les coûts fixes de construction et de gestion s'avéreraient être trop élevés pour être un seul utilisateur²¹¹.

- Les apports immatériels concernent l’amélioration de leur savoir technologique et ou organisationnel.

Tout processus d'alliance génère des conséquences sur les stratégies propres des partenaires ainsi que sur celles de leurs concurrents.

211 Koenig G., Management Stratégique, Nathan, Paris, 1990.

Concernant les partenaires, il est intéressant d'analyser la compatibilité des objectifs ou résultats communs avec les objectifs ou résultats particuliers.

Concernant la concurrence, trois réactions peuvent caractériser sa position : - Suivre le processus engagé ;

- Devenir sous-traitant du processus engagé ; - S'exclure du marché.

En dehors d'un champ concurrentiel où des entreprises concurrentes s'allient pour renforcer leurs positions réciproques, l'alliance peut réunir des firmes non concurrentes.

Trois raisons peuvent les motiver : a. L'internationalisation

C’est un processus de joint venture qui permet un accès à un nouveau champ commercial géographique.

1ère partie- Chapitre 2 : Les modèles d’approvisionnement dans l’industrie halio-alimentaire

que l'on trouve notamment dans des NPI²¹² (Majorité du capital détenu par des autochtones, cas particulier de la caution nationale au Koweït). Cependant, dans cette forme juridique, des risques d'opportunisme privés ou publics peuvent intervenir. Le management de joint venture peut susciter des interactions culturelles, et des problèmes dans la distribution des postes de direction.

b. Le développement de partenariats verticaux

C’est une alliance entre fournisseurs et clients pour développer une politique d'impartition spécifique.

La mise en place de politiques de domination par les coûts ou de différenciation nécessite une remise en cause permanente du processus de production. Ce constat amène les dirigeants à effectuer un choix constant, pour chaque étape de la fabrication, entre « Faire » ou « Faire – Faire ». Le Faire caractérise une internalisation de la procédure, le Faire-Faire est assimilable à un recours à la sous-traitance (externalisation). Pour stabiliser les relations avec leurs fournisseurs, les dirigeants mettent une œuvre des politiques d'impartition (relation fournisseurs - entreprises) spécifiques qui peuvent adopter différentes formes :

- La relation commerciale

Elle caractérise la recherche d'un sous-traitant qui, pour une phase de fabrication donnée, aurait la faculté de faire supporter à la firme un coût de production inférieur à celui qu'aurait engendré une internalisation²¹³. Favorisée par des coûts de transaction attractifs, cette relation peut être entachée par le risque d'opportunisme manifesté par une partie désireuse de faire prévaloir ses intérêts aux dépens de l'autre²¹⁴.

- Le marketing d'achat

Au delà d'une simple relation commerciale, ce processus amène la firme à rechercher un fournisseur qui, outre des coûts de production réduits, présente des capacités d'investissement et d'innovation aptes à s'adapter à une évolution des impératifs de la

212 NPI : Nouveaux Pays Industrialisés ; le concept de nouveaux pays industrialisés regroupe les pays qui ont amorcé un important décollage industriel à partir des années 1960. Jusqu'à cette date, les nouveaux pays industrialisés figuraient parmi les pays en développement.

213 WILLIAMSON O.E., “Markets and Hierarchies”, the Free Press, New-York, 1975.

214 RAINELLI M., « Economie Industrielle », Dalloz, Paris, 1985.

seule estimation des capacités du fournisseur et rien ne permet de présumer de sa volonté de totale coopération²¹⁶.

- La coopération opérationnelle

Ce processus d'impartition implique fortement les fournisseurs dans une production dite du juste à temps impliquant ainsi un stock zéro - ou très faible - dans l'entreprise²¹⁷. Un transfert de responsabilités est assuré vers les fournisseurs qui doivent respecter les délais imposés par le donneur d'ordre, sans que ce dernier n'ait à se préoccuper des conséquences de ses exigences.

- Le partenariat stratégique

Forme optimale de partenariat vertical, ce type de stratégie d'impartition caractérise une implication réciproque des entités clients-fournisseurs pour la réalisation d'un projet ou d'une série de projets218. Reposant sur une responsabilisation répartie entre les partenaires, cette collaboration s'étend de la conception à la livraison du produit²¹⁹.Une relation de confiance s'établit alors entre les partenaires et sera à l'origine du succès de chacun. Ce partenariat de l'information, de la technologie et du gain présente néanmoins le risque de renforcer la position industrielle d'un fournisseur qui a alors la faculté de devenir un concurrent.

Tableau 6 : Typologie des alliances entre concurrents Alliance de co-intégration Alliances de pseudo-concentration Alliances complémentaires Définition Des firmes concurrentes

développent et/ou fabriquent un élément ou un composant commun qui sera intégré dans leurs produits propres

Un consortium

d’entreprises concurrentes développe, fabrique et commercialise un produit commun aux firmes partenaires

Sur un marché où elle est déjà implantée, une firme commercialise un produit initialement développé par une entreprise concurrente

215 SOTENES M.J., « Le partenariat dans l'optique marketing achat », 1994.

216 DUSSAUGE P. & GARETTE B., « Les stratégies d'alliances », op.cit.

217 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREUF M., « Management industriel et logistique », 1990.

218 BRUEL O, « Achats proactifs et évolution stratégiques actuelles : partenariats et relations clients / fournisseurs », 1992.

219 PARDOUX F., « Le Partenariat client-fournisseur dans l'industrie : une stratégie achats à utiliser sélectivement », 1990.

1ère partie- Chapitre 2 : Les modèles d’approvisionnement dans l’industrie halio-alimentaire

Objectif Atteindre la taille critique sur une fonction ou un composant sans faire appel à un fournisseur extérieur

Atteindre la taille critique sur le secteur d’activité en évitant la concentration en bonne et due forme

Exploiter la

complémentarité des apports en évitant à chaque firme d’investir dans ceux du partenaire

Effets sur la concurrence

La concurrence subsiste sur les produits finaux

La concurrence disparaît sur le produit commun

La concurrence frontale est évitée par la différenciation du produit concerné vis-à-vis des produits de l’allié distributeur

Organisation la plus fréquente

Répartition des travaux de recherche et

développement entre alliés et fabrication dans une usine commune

Projet en coopération découpé en sous-ensembles dont le développement et la production sont répartis entre alliés. Parfois, commercialisation confiée à une filiale commune.

Chaque allié effectue les tâches supportées par les actifs qu’il maîtrise. Parfois, la fabrication ou la

commercialisation sont faites par une filiale commune.

Industries les plus fréquentes

Automobile, informatique Aérospatial, armement Télécommunications, automobile

Nationalités les plus fréquentes

Intra-Europe, Intra-E.U. Intra-Europe Japon-Europe, Japon-E.U.

Source : B. Garette et P. Dussauge, « Les stratégies d’alliance », 1995

c. Les accords intersectoriels traduisent la volonté d'un acteur de favoriser l'arrivée d'un concurrent pour en faire un partenaire.

Plusieurs motivations les suscitent :

- L'évolution du processus technologique nécessite un nouveau savoir-faire. - Une convergence de technologie (i.e. : l’informatique et la téléphonie).

Ce type de partenariat repose sur l'instauration d'un processus cognitif qui induit et perfectionne l'alliance. Il suppose alors l'existence d'une appropriation des compétences, d'une transparence dans les relations et d'une capacité d'apprentissage de l'organisation partenaire.

Un tel processus entraine qu'à terme tout partenaire a acquis l'expérience de l'autre et peut donc le concurrencer. Face à ce risque d'opportunisme et de conflit, une prise de participation réciproque et minoritaire et très souvent réalisée.

processus coopératif :

« L'alliance rapportera certains profits bien particuliers, mais elle impliquera toujours des coûts non négligeables liés à la coordination, à l'harmonisation des objectifs entre deux entités jusque là indépendantes et au sacrifice de certains bénéfices. L'existence de ces coûts confère un caractère temporel à toute alliance, et la voue tôt ou tard à l'échec. L'alliance n'est en général qu'un dispositif transitoire, et non pas un accord durable ». Son attitude est encore beaucoup plus critique à l'égard des coopérations entre firmes concurrentes²²¹ :

"Censées procurer des gains de productivité par la suppression des doubles emplois et la création d'économies d'échelle, les diverses formes de coopération interentreprises connaissent un intérêt croissant. Certaines sont fructueuses, beaucoup d'autres non. Ce genre de collaboration a le défaut majeur de ruiner l'avantage concurrentiel à long terme ; il limite l'exploration d'approches alternatives et émousse sensiblement les motivations et la rivalité, pour finir par ralentir la progression. [...] Toute forme de production conjointe associant des concurrents directs devrait être interdite, (par l'Etat), comme d'ailleurs toute forme de coopération entre leaders du marché. "

Un des avantages de la coopération est de procurer à la firme des informations sur la concurrence. Or, ce mécanisme est réciproque. Les spécificités de l'entreprise sont, par le biais des activités de renseignement mises en lumière par R. Durö et B. Sandström²²², livrées à la concurrence. Ainsi tend à disparaître la différenciation qu'avait procurée l’entreprise à sa production, par rapport à celle de la concurrence. Une uniformité apparaît alors sur le secteur considéré, qui entraîne inévitablement une lutte des prix²²³.

1.3. L’intégration verticale