Dans le chapitre précédent, nous avons considéré la confiance comme une suspension de l’incertitude qui maintient des attentes positives dans une interaction à l’issue incertaine. En effet, quelles que soient les croyances et les bonnes raisons pour avoir confiance en l’autre, il reste toujours une part d’incertitude. La confiance intervient sur cette part d’incertitude pour faire comme si elle n’existait pas ou comme si les conséquences possiblement négatives ne pouvaient pas se produire. La plupart des approches de la confiance organisationnelle, au sens de la confiance entre individus et organisation, cherchent à identifier pourquoi les individus forgent des attentes positives vis-à-vis de l’organisation et ce que l’organisation peut faire pour se montrer digne de confiance. Or, cette perspective ne suffit pas à comprendre comment les individus font effectivement confiance à l’organisation, c’est-à-dire suspendent l’incertitude et forgent des attentes positives, ni comment l’organisation participe à ce phénomène.
Pour explorer comment les individus font confiance, nous en sommes venue à considérer la confiance organisationnelle comme un processus de construction de sens, c’est-à-dire comme une façon pour les acteurs de faire face à des situations ambigües ou incertaines en créant des explications plausibles qui leur permettent d’agir dans l’organisation (Weick, 1995). Cette approche conduit à ne plus voir l’organisation comme un système impersonnel déconnecté des acteurs, ce qui est le cas dans les approches de confiance institutionnelle classiques, mais comme un système en évolution constante cocréé avec les acteurs qui font partie du système (Lumineau et Schilke, 2018). Ainsi, l’objectif de ce chapitre est d’identifier dans la littérature organisationnelle des notions utiles pour comprendre comment les individus construisent leur confiance dans l’organisation en construisant du sens au fil des situations vécues, individuellement et collectivement. Nous nous demanderons quels éléments contribuent à ce processus, comment ces éléments s’articulent et si ce processus peut se décliner de différentes façons. Précisons d’emblée que cette façon d’envisager la confiance comme un processus de construction de sens et l’ensemble des notions mobilisées dans ce chapitre ne sont pas issues d’un cadrage en amont mais sont celles qui sont apparues utiles au cours de l’analyse des résultats, de façon cohérente avec le développement d’une théorie ancrée (voir chapitre 3). Nous les présentons dès maintenant pour simplifier la lecture des résultats.
Nous reviendrons dans un premier temps sur ce qu’implique de considérer la confiance non comme un état ou un enchainement d’états mais comme un processus complexe. Nous détaillerons en quoi la question du sens y est centrale et pourquoi nous l’abordons sous l’angle de la construction de sens plutôt que la recherche de sens (partie I). Nous présenterons ensuite ce qu’est la construction de sens ou sensemaking, la façon dont confiance et sensemaking sont déjà mobilisés conjointement dans la littérature comme deux processus complémentaires, puis comment ils peuvent se combiner pour étudier la confiance elle-même comme un processus de construction de sens (partie II). La troisième partie mobilisera différentes approches complémentaires pour détailler comment les trois processus de sélection, interprétation et engagement dans l’action entremêlés dans le processus global de sensemaking peuvent se décliner dans le cas de la confiance. Nous verrons qu’il s’agit d’un processus cognitif et émotionnel plus ou moins inclusif qui fait appel aux croyances et schémas à la fois individuels et collectifs (partie III). Enfin, nous ferons le lien avec les pratiques organisationnelles en explorant comment les pratiques identifiées dans la littérature peuvent participer à ce processus de construction de sens et en questionnant la manière dont elles peuvent également en émerger. Nous ouvrirons alors la possibilité qu’il existe différents types de confiance organisationnelle selon le type de construction de sens et que les pratiques qui alimentent et émergent de la confiance diffèrent selon le type de construction de sens à l’œuvre (partie IV).
Figure 6 : Architecture du chapitre 2
I. LA CONFIANCE ORGANISATIONNELLE VUE COMME UN PROCESSUS
Différents auteurs ont appelé ces dernières années à étudier la confiance comme un processus. La distinction proposée par Möllering (2013) entre différents types de processus permet de clarifier ce que l’on entend par là. Une première série d’approches, qu’il appelle « continuing », correspond à l’étude des passages d’un état à un autre, évoqués dans le premier chapitre. Les études du second type, qu’il qualifie de « processing », cherchent à comprendre comment les attitudes ou
• La confiance vue comme un processus
Partie 1
•Faire confiance, une construction de sensPartie 2
•Un processus cognitif et émotionnel individuel et socialPartie 3
•Lien entre pratiques organisation-nelles et façon de construire du sensPartie 4
comportements associés à la confiance sont produits et mis en œuvre, passant de l’étude de la confiance « trust » à l’étude du processus de « trusting ». Ces études explorent comment la façon de traiter les informations influence la confiance et comment les façons de traiter l’information sont influencées par les processus sociaux comme le signalling et le sensemaking. Puisque notre question porte sur la façon dont la recherche de sens contribue à la suspension de l’incertitude et de la formulation d’attentes positives et comment cette recherche de sens s’effectue entre les individus et l’organisation, notre recherche s’inscrit dans ce courant. Möllering (2013) propose également trois autres angles pour aborder le processus de confiance, à savoir l’apprendre, le devenir et le constituer (learning, becoming, constituting)12. Ces trois perspectives sont aujourd’hui des invitations mais ne sont pas encore étudiées et, si nous avons vu le potentiel pour de telles études sur notre terrain, elles ne correspondent pas à ce qui s’est avéré utile en premier lieu pour expliquer nos résultats. Aussi, nous cherchons à savoir comment la confiance se crée constamment à travers la façon de donner du sens aux situations. Nous exposerons d’abord comment il nous semble nécessaire de prendre en compte la complexité du processus pour pouvoir le comprendre (III.A). Nous développerons les approches évoquées à la fin du chapitre 1 qui placent la recherche de sens au cœur du processus de confiance (I.B) puis montrerons qu’il ne s’agit pas simplement de chercher du sens pour décider de faire confiance, la recherche de sens étant une étape (clé) du processus de confiance, mais que le processus de recherche de sens crée les situations mêmes, faisant passer la confiance d’un processus de recherche de sens à la construction de sens (partie C).
A. Faire confiance, un processus complexe
Cette partie fait état de la façon dont la plupart des approches de la confiance sont réductionnistes et opposent des logiques et approches différentes en s’inscrivant dans l’une ou l’autre puis invite à s’inscrire dans une approche complexe qui relie au lieu de disjoindre.
Aujourd’hui, la majorité des recherches sur la confiance intra-organisationnelle partent du postulat d’intérêt commun et de bonnes intentions et s’y cantonnent (Siebert et al. , 2015). Cela se reflète par exemple dans le seuil de « vraie » confiance dans la synthèse des typologies de confiance de Dietz et Den Hartog (2006), pour qui la « vraie » confiance commence à partir de la confiance liée à la connaissance, celle liée à la dissuasion ou au calcul n’en étant donc pas. Cette polarité a été réactivée
12 Le processus d’apprendre la confiance est non seulement la façon dont la confiance résulte d’un apprentissage mais comment elle y participe, comment la confiance évolue au fur et à mesure que les acteurs apprennent et comment l’apprentissage évolue au fur et à mesure que la confiance se développe. Le devenir se concentre sur l’identité des acteurs et la façon dont la confiance construit les identités individuelles et collectives et inversement. Enfin, le processus de constitution se concentre sur les structures sociales et non sur les acteurs en étudiant comment, lorsque la façon de faire confiance change, le système qui servait de point de référence au système change aussi.
par la « philosophie » des entreprises libérées (Getz et Carney, 2012), qui repose sur la distinction entre théorie X selon laquelle les individus sont fainéants, médiocres et ont besoin de punition et de coercition pour travailler, et théorie Y selon laquelle tout individu peut aimer le travail, s’autodiriger, chercher les responsabilités et être créatif et ingénieux (McGregor, 1960). Or les intérêts peuvent être divergents, y compris lorsqu’il y a vœu de poursuite d’un intérêt commun. Cette divergence peut ne pas être due à des individus mal intentionnés mais au fait que les individus et les organisations, même bien intentionnés, n’adoptent pas tous les mêmes comportements. La divergence peut également venir du fait que les individus comme les organisations ne sont pas soit bons soit mauvais, qu’ils ne sont pas bien ou mal intentionnés, mais qu’ils portent des ambivalences, voire qu’une intention jugée bonne pour l’un peut être perçue comme mauvaise pour quelqu’un d’autre. Ce type de situation de tension entre intérêts divergents et intérêts communs même en cas de bonnes intentions entraîne un état de déséquilibre permanent dans l’organisation qu’il ne s’agit pas de chercher à résoudre pour retrouver un équilibre, l’équilibre n’étant qu’un état transitoire, mais d’intégrer dans la façon même d’approcher la confiance, estiment Siebert et al. (2015).
Cette invitation à intégrer des dynamiques qui semblent opposées se retrouve dans les travaux de Möllering (2005b, 2018) qui propose d’« embrasser la complexité » de la confiance. Si la confiance est un processus actif qui accepte l’imprévisible via la suspension de l’incertitude, adopter une approche complexe semble nécessaire pour intégrer ces caractéristiques (Genelot, 2017 ; Morin, 2014 ; Paillet, 2017). La pensée complexe considère que la réalité perçue reste toujours inachevée et incomplète, ce qui est cohérent avec la confiance vue comme intégrant l’incertitude liée à l’incomplétude des connaissances (sans quoi il s’agit de prévision et non de confiance, comme nous l’avons exposé dans le premier chapitre). La complexité considère que le tout et les parties sont liés dans une dialectique dynamique et que toute étude concernant l’entreprise se doit de prendre en compte à la fois les individus et l’organisation dans des situations particulières et des situations globales. Cela correspond à notre approche multi-niveau individu-organisation et se retrouve dans les travaux de Lumineau et Schilke (2018) et ceux de Khodyakov (2007a) qui réconcilient des approches interpersonnelles et institutionnelles. La complexité repose aussi sur un principe dialogique, c’est-à-dire sur la coexistence de logiques différentes qu’il n’est pas possible de réduire sans dénaturer la situation. Möllering (2005) l’intègre en conceptualisant la confiance et le contrôle comme une dualité et non deux notions opposées. Les études empiriques de Chêne et Le Goff (2017), de Khodyakov (2007b) et de Weibel et al.(2016) montrent comment confiance et contrôle peuvent se compléter pour servir la confiance alors que la plupart des études voient confiance et contrôle comme antagonistes ou voient la confiance comme un mode de contrôle social (Bornarel, 2004). La possibilité de dépasser des approches a priori opposées sous-tend aussi la perspective théorique de Lewicki, McAllister et Bies (1998) sur confiance
et défiance ainsi que les travaux empiriques en cours d’Angelos Kostis qui portent sur la façon dont confiance et défiance sont des principes organisationnels distincts qui se complètent pour créer des interactions fructueuses dans le cadre de partenariats inter-organisationnels (Kostis, Bengtsson et Näsholm, 2019). Le développement de Skinner, Dietz et Weibel (2014) qui montre comment la confiance peut être un « cadeau empoisonné » (par exemple lorsqu’accorder la confiance crée des obligations perçues que le destinataire ne souhaite pas endosser) invite à prendre en compte l’ambivalence de la confiance, au-delà de ses effets positifs et négatifs liés à son manque ou ses excès. L’analyse systémique de la confiance inter-organisationnelle de Delerue et Bérard (2007) montre que les antécédents de la confiance sont intégrés dans de multiples boucles de rétroaction et invite elle aussi à prendre en compte les ambivalences et la complexité de la confiance au lieu de chercher à simplifier. Nous nous inscrivons dans cette approche intégrant la complexité de la confiance dans notre recherche de compréhension de la confiance entre individus et organisation.
B. La recherche de sens au cœur de la dynamique de la confiance
Nous avons évoqué dans le chapitre 1 la typologie de Lewicki et Bunker (1995, 1996) et la façon dont la confiance change, selon eux, pour passer d’un état à un autre de la confiance calculée à la confiance liée à la connaissance puis à la confiance liée à l’identification. Les auteurs ont aussi fait des suggestions sur une évolution de la confiance propre à chaque type de confiance. Pour eux, la confiance liée au calcul se construit comme dans le jeu du serpent et des échelles (Chutes and Ladders) dans lequel on monte progressivement au fil des lancers de dés mais on peut dégringoler d’un coup si l’on tombe sur une échelle. On pourrait également dire qu’elle se développe comme on fait de l’escalade, en assurant la sécurité de chaque mouvement pour monter progressivement de façon assurée, tandis que les dérapages (attentes déçues, vues comme des violations de la confiance) entrainent une chute qui fait retomber le niveau bien plus bas et incitent à prendre davantage de précautions en renforçant le système. La confiance liée à la connaissance se développe tout à fait différemment. Ils prennent la métaphore du jardinage : il s’agit d’apprendre à connaître le sol, les plantes, l’ensoleillement pour savoir ce qui peut pousser où et dans quelles conditions. La confiance se développe alors grâce à la connaissance et à l’expérience et elle est bien plus résiliente que la première puisque les aléas sont une occasion d’apprendre et de recalibrer la relation de façon plus juste. La confiance n’est perdue ou entachée pour de bon que lorsqu’aucune explication adéquate n’est trouvée pour comprendre le comportement. La confiance liée à l’identification, quant à elle, est comme un chœur qui fonctionne en harmonie, chacun participant avec sa voix en s’ajustant aux autres pour former une mélodie intégrée et complexe harmonieuse. Les fausses notes et apprentissage de la mélodie contribuent à l’ajustement mutuel tant que l’intention de faire chœur est là. En revanche si l’autre est vu comme
chantant sa propre partition, ne va pas au même rythme ou chante trop fort délibérément ou durablement sans tenir compte des autres, alors l’harmonie est rompue, comme la confiance.
On voit dans cette approche que la façon de construire et de faire évoluer la confiance au fil des interactions diffère selon le type de confiance à l’œuvre. Ces perspectives ont surtout été étudiées dans des situations de violation majeure de la confiance nécessitant une restauration (Bachmann, Gillespie et Priem, 2015 ; Gillespie et Dietz, 2009). Outre les approches qui font appel au renforcement du système en cas de violation ou trahison (Elangovan et Shapiro, 1998), les approches qui étudient la restauration de la confiance font particulièrement appel à des approches attributionnelles (théorie de l’attribution causale, Tomlinson et Mayer, 2009 ; Weiner, 1985), ou relationnelles (framing et relational signalling, Lindenberg, 2000 ; Nooteboom, 2003a, 2003b, Six, 2003, 2004 ; Six et Sorge, 2008). Dans la théorie de l’attribution causale, le maintien ou le retrait de la confiance dépend du fait que les explications fournies et perçues sont acceptables, selon le locus de causalité (si la défaillance est imputable à la personne/l’organisation ou à des facteurs externes), la contrôlabilité (si la personne/l’organisation pouvait faire autrement ou non) et la stabilité (si c’est un état permanent ou non). Plus la déception est imputée à des causes internes, contrôlables et stables, plus la confiance risque d’être dégradée. Dans la théorie du framing, les individus interprètent les situations par rapport à leur cadre principal, reposant sur des buts qui peuvent différer et qui conduisent à des interprétations différentes. Dans la théorie du relational signalling, la confiance revient si les parties perçoivent la volonté de l’autre de poursuivre la relation. Ces trois types d’approche font penser aux trois types de confiance de Lewicki et Bunker, la confiance calculée reposant sur le système, la confiance liée à la connaissance reposant sur la compréhension, et la confiance liée à l’identification reposant sur des relations de qualité associées au partage de valeurs. Ces approches sont utilisées pour les cas de violation, mais qu’en est-il du maintien de la confiance au cours de la relation, entre la création initiale et la violation ? Etonnamment, les études sont rares.
Une étude empirique du processus dynamique de la confiance interpersonnelle a été réalisée par Frédérique Six dans cette perspective (Six, 2003, 2004 ; Six et Sorge, 2008). Elle a collecté 197 cas de situations mettant potentiellement à mal la confiance13 au fil d’entretiens et d’observations dans deux entreprises hollandaises, dont une entreprise de services professionnels (RH, formation...) et une entreprise de conseil en ingénierie. A partir de ces cas, elle a analysé de façon systématique les stratégies des acteurs face à ces situations. Si l’analyse vise la quantification et le test d’hypothèses,
13 Frédérique Six utilise le terme « trouble » en anglais, qui se traduit mal en français en dehors d’expressions comme « to have trouble doing something », avoir du mal, avoir des difficultés, « to be in trouble », avoir des problèmes, « to be much trouble », donner de la peine. Nous utiliserons par la suite le terme « perturbations » de Gustaffon et al. (2020) qui reflète la même idée.
elle offre des perspectives intéressantes sur la façon dont la confiance est un processus interactif dans lequel les deux parties apprennent l’une de l’autre en permanence et non en passant d’un état à un autre. Elle montre particulièrement comment ces situations difficiles ne deviennent pas forcément des violations au détriment de la confiance mais des occasions de construire et renforcer la confiance selon la façon dont ces situations problématiques sont traitées. L’étude multi-cas de S. Gustafsson, N. Gillespie, V. Hope Hailey et R. Searle sur la préservation de la confiance organisationnelle est la seconde étude que nous avons trouvée s’inscrivant dans cette perspective (Gustafsson et al., 2020). Cette étude considère la préservation de la confiance comme une déclinaison de la confiance active, qui se créée constamment au fil des interactions (Möllering 2006). Comme dans le cas de Six qui parle de situations perturbantes qui ne seront perçues comme des violations qu’éventuellement, à l’issue du processus de recherche de sens, la préservation intervient face à une perturbation, une menace qui fait rejaillir l’incertitude et la vulnérabilité qui avaient été suspendues, et explore comment cette perturbation peut ne pas être perçue comme une violation.
Ces approches permettent d’étudier le processus de confiance à la fois comme un processus mental, qui se passe dans la tête des individus, et comme un processus social, qui implique des interactions avec un système. Lorsqu’elle est étudiée comme un processus mental, il s’agit de voir comment les individus traitent les informations qu’ils collectent et/ou comment les interprétations sont liées à des schémas mentaux idiosyncratiques en évolution. Etudiée comme un processus social, les recherches se concentrent sur les interactions entre les acteurs, l’impact du contexte social et les mécanismes qui rendent (in)désirables certains effets de la confiance. Les deux approches peuvent se combiner pour étudier comment des processus sociaux modifient les états mentaux des acteurs et (re)produisent les structures appropriées pour le système social et comment les états mentaux des acteurs modifient et/ou (re)produisent les systèmes et processus sociaux. Au niveau organisationnel, la question n’est alors plus de savoir ce qui rend l’organisation digne de confiance, mais comment le système soutient quel processus social pour faire confiance et comment ce processus social s’articule avec les processus