L IE se epose su di e ses thodologies, et od les. Le plus p o i a t d e t e eu est le « cycle du renseignement » (CdR). Issu des pratiques étatiques de renseignement, le CdR peut être abordé comme un « mode planifié » puis u il a itio e « à décliner les axes de développement de
l’e t ep ise e esoi s de e seig e e t » (Moinet, 2011, p. 26) et à structurer le processus de
réponse à ces besoins. Concrètement, le CdR se décline en quatre phases schématiques, que nous reproduisons dans la Figure 7.
104
Figure 7 : Cycle du renseignement
Cette approche très schématique offre néanmoins une pertinence heuristique et vise surtout à signaler que la gestio st at gi ue de l i fo atio telle ue l IE se p opose de la st u tu e epose sur un cycle, est-à-dire sur la essai e it atio des tapes de t aite e t afi d t e e ad uatio a e l e i o e e t ou a t de l o ga isatio . Nous souhaitons nous arrêter à cette vision schématique du CdR car celle-ci sera suffisante pour définir par la suite les différentes étapes de veille stratégique que nous avons mises en place. Et nous laissera ainsi plus de souplesse pour adapter ce CdR à nos besoi s et os o e s is e œu e. Nous p e o s epe da t e considération à la suite de Moinet (2011, p. 32) que « Image et mirage, le cycle du renseignement est
à la fois u e thodologie d’o ga isatio et u ad e d’a al se. De e u i dispe sa le, il ’e de eu e pas oi s po teu de is ues et d’illusio s ». ‘is ues et illusio s ue l auteu d taille pa la
suite, ais ue ous a o de o s pas i i (ne souhaitant pas déployer ce cycle tel quel dans notre recherche).
Au-delà de e le, l IE epose su de ombreux modèles (Salles et Alquier, 1997 ; Bouaka, 2004 ; Achard, 2005), souvent managériaux, visant non pas comme le CdR à proposer des cadres et p o essus d a al ses p is, ais à d fi i l i se tio des p ati ues d IE au sei de l o ga isatio . A titre d illust atio , ous pou o s apide e t p se te le od le p opos pa Jako iak ui epose su i poi t p i ipau , i a tio s à d eloppe au sei de l o ga isatio da s u o d e donné : la ise e pla e d u e « doctrine » de l IE ui est a ept e pa l e se le de l o ga isatio , le d eloppe e t d u s h a di e teu pou ue la do t i e de ie e thode, l a ti ulatio de deu seau p se ts da s l organisation elui des pôles d i fo atio s o e s pa la d a he, et celui des analystes des i fo atio s olle t es , la ise e pla e d u e e p i e tatio isa t d fi i les odalit s de ise e p ati ue de la d a he, et e fi le hoi d u e i sta e isa t au contrôle de la démarche.
105
Le modèle de Jakobiak, plus complexe à développer selo l auteu ue sa si ple o iatio peut le laisser supposer, apparait comme macro par rapport à celui du CdR, et vient donc appuyer le d eloppe e t d u e d a he d IE e o ga isatio . Ce od le, et les aut es, epose su l id e ue l IE a pe ett e au d ideu s de dui e l i e titude da s leu s p ises de d isio s, se asa t alo s (implicitement ou non) sur une idée de rationalité limitée propre à Simon (1991, p. 1 , où l o considère que « Les ge s o t des aiso s pou fai e e u’ils font, et, si on les interroge, ils peuvent
donner leur avis sur ce que se sont ces raisons »117, laissant alors de côté tout élément non-rationnel,
ue e soit les otio s ou e o e l i tuitio . Le Cd‘ fait d ailleu s fo te e t ho au découpage du processus de décision proposé par March et Simon (1958) qui suppose quatre phases : l tude p ala le de l e i o e e t, l a al se de elui- i, le hoi du ode d a tio , et e fi la d isio . De plus comme le souligne Moinet (2009, p. 64, A) « En ne prenant en compte que ce qui est mesurable,
quantifiable, chiffrable et facile à analyser, la planification ne peut réellement prendre en compte la coopération des employés, les savoir-fai e, les seau elatio els ui fo t l’e t ep ise, les politi ues de développement à long te e…». La rationalité décisionnelle que doivent soutenir les modèles et
thodologies de l IE est do uestio a le. N a oi s, et o e ous l a o s u, ous a o s pu o se e da s ot e as u u e e tai e « ultu e de l i g ie ie » repose sur la rationalisation des processus organisationnels. Si le décideur est donc « limité » dans sa rationalité, et que de nombreux fa teu s diffi ile e t atio alisa les e de t o ple e sa d isio isa t à dui e l i e titude da s son environnement, il développe néanmoins un ensemble de processus (très positivistes, consistant à d oupe ha ue tâ he de l a tio pou alue sa pe fo a e pou a t appu e ette olo t de rationalisation. Comme le précise Simon (1959, p. 273) « une décision dans la vie réelle comprend
quelques buts ou valeurs, quelques faits e e ui o e e l’e i o e e t, et uel ues i f e es tirées des valeurs et des faits. Les buts et les valeurs peuvent être simples ou complexes, cohérents ou contradictoires ; les faits peuvent être réels ou supposés, basés sur des observations ou des rapports réalisés par d’aut es ; les i f e es peu e t t e alides ou fausses » ; laissant alors place à la prise
e o pte d u e e tai e o ple it et su je ti it ais li it es i i aussi selo ous . Dans le cas de La Poste, les od les d IE so t e o e e o ai es. Mais ous e o s pa la suite ue os p op es a tio s ue ous situo s plus da s le d eloppe e t d u e d a he de eille ue d IE à proprement parler), à partir du moment où l o ga isation a souhaité se les approprier, ont nécessité une certaine rationalisation (limitée) passant par le développement de procédures prenant alors en compte le milieu organisationnel et sociale dans lequel se trouve le décisionnaire, puisque ce milieu « détermine les conséquences auxquelles [le décisionnaire] s’atte d a, elles au uelles [il] ne
s’atte d a pas ; les possi ilit s de hoi u’[il] prendra e o sid atio et elles u’[il] laissera de côté » (March et Simon 1958, p 136-137). Milieu qui apparait pour nous comme une construction
sociale et dont la subjectivité propre à chaque acteur ne peut être intégrée sans une volonté de compréhension de leur agir.
“i l IE p opose e tai s od les et s appuie su des thodologies ui o e ous le ettio s en exergue reposent sur une dynamique opératoire voire opérationnelle de rationalisation de
117 Herbert Simon (1947, trad. 1983) perçoit plusieurs types de rationalités dans une décision : « On peut dire
u’u e d isio est « o je ti e e t » atio elle si elle p se te e fait le o po te e t o e t ui maximisera des valeurs données dans une situation donnée. Elle est « subjectivement » rationnelle si elle maximise les ha es, de pa e i à u e fi is e e fo tio de la o aissa e elle u’o au a du sujet. Elle est « o s ie e t » atio elle da s la esu e o l’adaptatio des o e s au fi s est u p o essus conscient. Elle est « intentionnellement » rationnelle da s la esu e o l’i di idu ou l’o ga isatio au o t d li e t op ette adaptatio . Elle est atio elle « du poi t de ue de l’o ga isatio » si elle se t les objectifs de celle-ci ; enfin, elle est « personnellement » rationnelle si elle obéit au dessei s de l’i di idu »
106
l i e titude e ue de l attei te d o je tifs o o i ues, il o ie t ai te a t de soulig e l u e d e t e elle, la gestio des seau hu ai s, et de o t e en quoi au-delà de l i fo atio , l IE suppose une activité communicationnelle.