Autres perspectives

Les praticiens de l’efficacité énergétique sont en majorité des ingénieurs, qu’ils fassent partie des entreprises ou qu’ils soient des consultants externes (venant de cabinets privés ou d’administrations publiques). Quant aux théoriciens des organisations ou des sciences de gestion, ils ne se sont intéressés ni à l’énergie, ni aux décisions d’investissement en efficacité énergétique. Par conséquent on ne peut pas parler d’une perspective organisationnelle sur les barrières à l’efficacité énergétique mais plutôt d’une compilation disparate d’observations. Rompant avec la problématique dominante des barrières à l'efficacité énergétique, les travaux alternatifs à la perspective économique ont cherché plutôt à identifier les déterminants des décisions prises par les entreprises en matière d'efficacité énergétique (que ces décisions portent sur des "mesures" de conservation ou sur des projets d’investissements proprement dits) ou se sont penchés sur les raisons de différences de comportements d’entreprises en la matière. Cependant ces recherches ont rarement tenté d'intégrer leurs résultats dans un cadre théorique.

En utilisant le cadre conceptuel qui sera développé dans les deuxième et troisième parties de la thèse, on peut classer ces apports disparates de la littérature sur les barrières à l’efficacité énergétique en trois catégories : le contexte - interne et externe - de l’organisation (structure, routines, relations de pouvoir, culture, environnement), les acteurs impliqués dans le processus, les caractéristiques de l’investissement. Nous examinerons ici, de façon non exhaustive, la littérature relative au contexte et aux caractéristiques de l’investissement. La question des acteurs sera discutée dans le chapitre suivant consacré à la "dimension humaine" de l'énergie.

Contexte interne

On peut classer⁶⁸ dans le contexte interne à l’organisation, les résultats ou les observations montrant l’influence sur la décision d’investir en efficacité énergétique des facteurs suivants : la structure et certaines caractéristiques de l’entreprise - telles la taille, la performance ou le système de gestion -, la culture et les relations de pouvoir au sein de l’organisation.

Influence de la structure de l'organisation sur la décision d'investir en efficacité énergétique. Cebon (1992) étudie deux grandes universités américaines (comprenant chacune une centaine de bâtiments), choisies parce qu'elles sont considérées toutes deux comme efficaces dans leur usage de l'énergie par les autres universités alors que leurs structures organisationnelles diffèrent. Dans un cas l'énergie est gérée par une unité centrale, dans l'autre la gestion est décentralisée entre les différentes facultés. Cébon constate que ces différences de structure et certains événements ponctuels (hausse des prix du pétrole en 1973, restructuration, déjeuner entre deux professeurs, changement de responsable) expliquent presque toutes les différences dans les prises de décisions:

"chaque organisation agissait comme un ensemble de filtres qui réduisait l'ensemble (au plans technique et économique) des options possibles (de même que la définition des

68 Ce classement sera précisé dans le chapitre (VIII), deuxième partie, consacrés aux déterminants de la décision dans les organisations.

problèmes qui menait à ces options) à un nombre très inférieur de possibilités"⁶⁹ (Cebon, 1992, pp. 805-806).

Dans la même veine, le "modèle de changement comportemental" PRECEDE

d'Egmond (2006) est basé sur l'identification des filtres organisationnels qui réduisent le nombre d'options possibles au sein des organisations. P^RECEDE est la traduction dans le domaine de l'énergie d'un modèle développé dans le domaine de la promotion de la santé par Green et Kreuter (1999). Cees Egmond est membre de l'agence néerlandaise de promotion de l'environnement et de l'efficacité énergétique SenterNovem. Le modèle a été testé auprès de 234 associations néerlandaises pour l'aide au logement.

Figure 31 – Precede, Adapté de Health Promotion Planning de Green et Kreuter (1999).

(Egmond, 2006)

L'approche de ce modèle consiste à identifier les déterminants du comportement, pour pouvoir ensuite les influencer et induire les changements nécessaires (Egmond, 2006, p. 29). Les déterminants du comportement sont classés par le modèle en trois catégories : les "facteurs de prédisposition" qui motivent le comportement, tels que la conscience et la connaissance d'une question au sein de l'organisation et les normes organisationnelles; les "facteurs d'habilitation" sont des éléments du contexte qui facilitent l'action. Il s'agit de ressources telles que des subventions ou un soutien technique, ou bien capacités de l'organisation à s'adapter, par exemple en traduisant une politique environnementale en plan d'action concret. Enfin, les "facteurs de

69 "Each organization acted as a set of filters which sieved the set of feasible (in an engineering and economic sense) options (and problem definitions which led to feasible options) to a much smaller subset from which it selected", (Cebon, 1992, pp. 805-806).

consolidation" sont les réactions (positives ou négatives) émises par les concurrents, les clients, les autorités. Il faut signaler que le modèle de Green et Kreuter était destiné à l'origine à représenter et à changer le comportement des individus. Considérant que "les organisations sont, par définition, des ensembles d'individus aux intérêts communs ...

(Silverman, 1970)"⁷⁰ et que "le changement de comportement d'une organisation résulte souvent des décisions qui y sont prises par une coalition dominante d'individus (Cyert and March, 1992)"⁷¹, Egmond conclut que le comportement des organisations est donc, en fait, fonction du comportement de ces individus (Egmond, 2006, p. 16). Par conséquent, si l'on identifie les déterminants du comportement de la coalition dominante, on identifie en même temps les déterminants du comportement de l'organisation considérée dans sa totalité"⁷². Sur la base de ses considérants, Egmond adapte le modèle individuel de Green et Kreuter à un usage organisationnel. On peut faire trois remarques à cet égard, qui concernent tant la qualité du raisonnement que son application.

Premièrement, la référence à des intérêts communs comme unique définition de l'organisation est contestable: les modèles politiques de la décision dans les organisations, dont font partie les théories économiques des contrats, mettent l'accent au contraire sur les divergences d'intérêts entre acteurs. Deuxièmement, Egmond ne semble pas identifier la coalition dominante au sein des associations d'aide au logement; et par conséquent il ne cherche pas non plus à identifier les déterminants du comportement de cette coalition dominante. Troisièmement, la question des buts de l'organisation et de leur relation avec l'usage de l'énergie n'est pas posée. Le passage du niveau micro-organisationnel des déterminants comportementaux individuels au niveau macro-organisationnel semble donc assez discutable.

“Investment in energy efficiency: do the characteristics of firms matter?” Dans cet article qui a fait date dans la littérature, les économistes DeCanio et Watkins (1998) cherchent à évaluer l’influence des caractéristiques de l’entreprise sur la décision d’investir. Les résultats de leur recherche, réalisée auprès d'entreprises participant au

70 "Organizations are, by definition, sets of individuals with common interests (Silverman, 1970)" and

71 "Change in the behaviour of an organization often results form decisions made by a dominant coalition of individuals within the organizations … (Cyert and March, 1992)".

72 "The behaviour of organizations is, in fact, a function of the behaviour of those individuals. Therefore, if we identify the behavioural determinants of this dominant coalition, we identify the behavioural determinants of the organization as a whole" (Egmond, 2006, p. 16).

programme américain de conservation de l’énergie "Green Lights", montrent que, en contradiction avec la théorie néo-classique des choix d’investissement (selon laquelle le critère décisionnel unique en matière d’investissement est une valeur actualisée nette supérieure ou égale à zéro), certaines caractéristiques de l’entreprise elle-même jouent un rôle dans la décision d’investir, en particulier la taille et la performance financière.

DeCanio et Watkins (1998b, p. 443) concluent que : “the data show that although obvious economic factors such as electricity prices and intensity of usage clearly do influence the profitability of energy-saving lighting investments, an entirely separate set of factors is simultaneously at work. These other determinants of investment behavior and outcomes can best be described as bureaucratic or organizational barriers to economic optimization”. De Groot et al. (2001) et Sardianou (2007) ont constaté également que la taille de l'entreprise joue un rôle sur le niveau d'information en matière de technologies efficaces en énergie. La recherche de Sardianou (2007), qui a analysé les barrières aux investissements en efficacité énergétique dans 50 entreprises grecques de six secteurs d'activité (metals, machinery, food/drinks, chemicals, paper, textiles), montre que les caractéristiques de l'entreprise l'emportent sur les caractéristiques du secteur d'activité pour expliquer le niveau d'information. Point intéressant, Sardianou montre que plus le coût de l'énergie est important en proportion du coût total de production (il se situe de 10 à 20% dans les secteurs étudiés), plus le niveau d'information sur les technologies efficaces en énergie est élevé; mais il précise que "le coefficient estimé n'est pas statistiquement significatif" (Sardianou, 2007, p. 1419). Cependant Sardianou montre que le secteur d'activité influence aussi les décisions d'investissement en efficacité énergétique.

En ce qui concerne le niveau de gestion de l'énergie, plusieurs auteurs relèvent son niveau médiocre dans de nombreuses entreprises, tous secteurs confondus (BSI, 2009; Flint et al., 2005⁷³; Rigby, 2002; Sæle et al., 2005; Tunnessen, 2004). Pourtant la mise en place d’une gestion de l’énergie permet des économies de l’ordre de 10%⁷⁴. Le

73 “The quality of the participants’ energy management systems was included in the annual LTA [Long Term Agreements] monitoring for 2003. This showed that 27% met the minimum energy management requirement” (Flint et al., 2005, p. 1060).

74 “… the evidence from monitoring and targeting their programme of cost-effective management. What we have seen is you get a 10 per cent improvement in the energy efficiency in a company directly as a result of instituting good energy management techniques.” (MacIntyre, 1985, cité par Rigby p. 16).

niveau médiocre de gestion de l'énergie dans les organisations s'explique probablement en partie par les carences de leurs responsables de l'énergie. Selon Rigby (2002, p. 18) leurs compétences devraient être multiples : identifier les opportunités d’économiser l’énergie, en faisant la différence entre les mesures à coût nul, celles qui demandent un investissement, et celles qui exigent des changements de comportement de la part des employés de l’entreprise ; obtenir soutien et ressources du haut management ; mesurer et contrôler la consommation d’énergie. Mais dans la réalité, “energy efficiency expertise is often picked up ad hoc. You always seem to be educating so many people from scratch … the end result in that the majority of organisations have significant gaps in their energy efficiency activity” (idem, p. 19).

Sorrel et al. (2000, p. 169) relèvent l'importance des contraintes de temps sur les projets en efficacité énergétique⁷⁵: "One of strongest messages from the research is the importance of time constraints as a barrier to energy efficiency. All interviewees in all sectors emphasised how little time they had. This prevented them from keeping up to date with technical information, from identifying energy efficiency opportunities and from implementing energy efficiency projects. In many cases, time constraints were considered more important than capital constraints [souligné par moi]". Etonnamment, ce facteur qui semble si important n'est pas repris dans leurs conclusions.

Influence de la culture de l'organisation sur la décision d'investir en efficacité énergétique. L’importance de la "conscience énergétique" (energy awareness) dans la culture de l’entreprise, ou de la dimension culturelle elle-même, est soulignée par plusieurs auteurs comme un facteur influençant significativement les décisions d’investir ou le niveau d’efficacité énergétique dans l’organisation. Ainsi Togeby et al. (1997) ont étudié 9 entreprises concernées par l’efficacité énergétique (de moins de 500 employés, actives dans des secteurs non intensifs en énergie), pour tenter d’identifier les facteurs culturels et institutionnels, présents à l’intérieur de l’organisation ou dans son environnement qui ont motivé ces entreprises à évoluer vers plus d’efficacité énergétique.

Tout en reconnaissant l’importance des aspects techniques et économiques, ils insistent sur l’importance décisive de la culture de l’entreprise sur la gestion de l'efficacité

75 Bien que ce problème ne figure pas dans la liste des barrières principales aux investissements en efficacité énergétique que leur recherché a identifiées.

énergétique⁷⁶. Christoffersen, Larsen et Togeby (2005) identifient trois “conditions organisationnelles internes” qui jouent un rôle en matière de gestion de l’énergie et d’économies d’énergie (gestion environnementale, attitude à l’égard de l’énergie et de l’environnement, et présence d’un gestionnaire de l’énergie) car, nous disent-il, les entreprises travaillent différemment, en raison d’histoires et de cultures organisationnelles différentes⁷⁷ (Christoffersen, Larsen et Togeby, 2005, p. 522). Pour Hennicke et al. (1998) qui ont mené une“analyse interdisciplinaire de la mise en œuvre réussie de l’efficacité énergétique dans les secteurs de l’industrie, du commerce et des services⁷⁸”, une culture d’entreprise et une histoire particulières sont des facteurs influençant la mise en œuvre de mesures d’utilisation rationnelle de l’énergie (Hennicke et al, 1998, p. 41). En effet, “différentes cultures organisationnelles produisent des prédispositions différentes à innover dans l’efficacité énergétique”⁷⁹ (idem, p. 43), et même, “le style de succès et le développement correspondant d’activités d’efficacité énergétique est fortement déterminé par des aspects culturels⁸⁰” (idem, p. 64). Selon Kulakowski (1999, p. 14) “Organizational structure, procedures and culture also matter as … shared institutional values can strongly influence the availability of funds for energy-efficiency improvements”. Stern et Aronson (1984, p. 115) indiquent que “…to ensure that incentives for energy efficiency influence organizational action, energy efficiency must be interpreted into organizational goals, procedures, and routines”.

Cebon (1992, p. 802) note que "si une faible priorité est donnée à la conservation de l'énergie dans l'entreprise, les managers en charge de l'énergie sont, en général, relativement secondaires"⁸¹. Sorrel et al. (2000) remarquent, par contre, que le fait que la conscience environnementale et l’efficacité énergétique ne fassent pas partie de la culture

76 “It is our impression that the company culture encompasses all activities, and that the organization of energy efficiency activities is in many ways related to the overall company culture” (Togeby et al., 1997, p.

13).

77 “Companies work in different ways, e.g., due to different histories and company cultures”

(Christoffersen, Larsen et Togeby, 2005, p. 522).

78 Analysis of successful implementation of energy efficiency in the industrial, commercial and service sector (Hennicke et al., 1998).

79 “At a first aspect, different companies cultures produce different pre-dispositions for innovations in energy efficiency” (Hennicke et al., 1998, p. 43).

80 “The type of success and the related development of energy efficiency activities is strongly determined by cultural aspects…” (idem, p. 64).

81 "If energy conservation is accorded a relatively low priority, energy managers are, in general, relatively peripheral” (Cebon, 1992, p. 802).

d’entreprise n’est pas une variable explicative importante de la non adoption de technologies efficaces en énergie. Et la culture organisationnelle n'est pas considérée comme une barrière par les entreprises qu’ils ont interviewées, à l’exception de l’entreprise irlandaise d’ingénierie mécanique (Sorrel et al., 2000).

Remarquons que l’ensemble des auteurs qui relèvent le rôle de la culture, n’en donnent pas de définition et n’analysent pas les modalités de son influence. Seuls Sorrel et al. (2000, p. xvii) précisent, laconiquement, que la culture est un ensemble de valeurs, de normes et de routines.

Influence des relations de pouvoir au sein de l’organisation sur la décision d'investir en efficacité énergétique. Cebon (1992) est le seul auteur qui donne une importance centrale à la dimension du pouvoir. Il établit un lien entre la faible priorité accordée à la conservation de l’énergie dans l’organisation et le peu de pouvoir qui en résulte pour les gestionnaires de l’énergie⁸². Sorrel et al. (2000, p. 45) font aussi remarquer que les managers en charge de l’énergie peuvent manquer de statut et d’autorité. D'après leur recherche, les relations de pouvoir sont perçues comme une barrière importante par les universités anglo-saxonnes (bas statut des gestionnaires de l'énergie par rapport aux fonctions de recherche et d'enseignement) et les brasseurs britanniques (conflits entre les fonctions techniques et les équipes de brasseurs) mais pas dans le secteur de l'ingénierie mécanique.

Le caractère secondaire de l'énergie dans de nombreuses entreprises est aussi noté par Weber (2000)⁸³.

Contexte externe

Le contexte externe aux organisations a fait l'objet de peu de recherches dans le domaine de l'énergie. Nous n'avons relevé que certains aspects des travaux de DeCanio et Watkins et surtout la recherche de Eyre (1997), qui élargit le contexte des barrières à l’efficacité énergétique.

Les travaux de DeCanio et Watkins, déjà cités, sur les caractéristiques de l’entreprise (1998a) ont montré que la situation géographique de l’entreprise exerce une

82 “Because of their peripheral position, [energy managers] have low power.” (idem, p. 802).

83 Voir plus loin le paragraphe consacré au lien avec le métier dans la section "caractéristiques de l'investissement".

influence sur la décision d’investir, influence qui pourrait être dûe, selon Stern et Aronson, à la proximité géographique d’autres entreprises car “organizations imitate other organizations, … [according to] a pattern not totally unlike imitation among individuals” (Stern et Aronson, 1984, p. 114). Un des leviers utilisés par l'agence américaine de protection de l'environnement EPA (Environmental Protection Agency) pour développer son programme de labels énergétiques "Energy Star" est d'ailleurs de communiquer aux entreprises encore indécises les noms de leurs concurrents ayant décidé de participer (Howarth, Haddad & Paton, 2000), exemple qui illustre à la fois l'importance de l'imitation comme facteur décisionnel et celle de l'influence d'un acteur externe. Ces processus d’imitation ou de conformité, par lequel les organisations adoptent ce qu’elles perçoivent comme des pratiques dominantes, ou comme le comportement le plus approprié, ont été décrits par la théorie institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1983;

Scott, 1995).

S'intéressant au contexte externe dans son acception la plus large, Eyre (1997) adopte une approche originale : partant de la constatation que toutes les barrières identifiées par la littérature exercent, curieusement, leur effet dans la même direction⁸⁴, celle d'une plus grande inefficacité dans l'usage de l'énergie, il propose comme explication l'existence d'une méta-barrière, un cadre qui englobe en quelque sorte toutes les autres barrières et qui est constitué des caractéristiques fondamentales de l'usage de l'énergie dans les économies modernes. Ces caractéristiques fondamentales sont au nombre de trois. La "dichotomie" entre producteurs et consommateurs (au sens où une amélioration de l'efficacité énergétique du côté de la demande d'énergie est considérée comme une dépense et non comme un investissement car "investissement productif et maximisation du profit sont vus comme étant du domaine [exclusif] du producteur"⁸⁵ (Eyre, 1997, p. 37)); le fait que l'énergie soit considérée comme une marchandise ("a commodity view of energy"); la complexité des marchés de l'efficacité énergétique. Ces

84 "… all the barriers lead to more, not less, energy use than is economically efficient. This is not a necessary result of the existence of market failures, which could, in principle, work in either direction. This asymmetry in market failures, although obviously of crucial importance, has been the subject of remarkably little analysis." Eyre, 1997, p. 27

85 "productive investment and profit maximisation are seen as the province of the producer" (Eyre, 1997, p.

37)

caractéristiques fondamentales expliquent le sous-investissement en efficacité énergétique et laissent mal augurer, selon Eyre, d'une amélioration à cet égard.

Caractéristiques de l’investissement

Contrôlabilité des coûts énergétiques. Plusieurs auteurs soulignent le sentiment fréquent de la part des décideurs d’une impossibilité de contrôler les coûts énergétiques supportés par l’entreprise. Par exemple Tunnessen (2004, p. 50) et Parker et al. (2000, p.

6) mentionnent une étude menée en 1998 par le Market Research Bureau de CFO Magazine qui a montré que 75% des décideurs de haut niveau voient les coûts de l’électricité comme la catégorie de dépense la moins contrôlable. Payne (2006a) indique également le fait que de nombreux décideurs ont le sentiment que réduire les coûts énergétiques est difficile et ne vaut donc pas la peine qu’on y consacre des efforts. Il relève même chez les petits entrepreneurs "un sentiment d'impuissance et de frustration à l'égard des questions énergétiques en général"⁸⁶ (Payne, 2006a, p. 279). Komor et Katzev (1998) avaient fait la même constatation dans une étude menée auprès d’un échantillon de petits commerçants. Un investissement considéré comme inutile par les décideurs a bien sûr peu de chances d'être décidé et nous verrons (voir p. 213 et ss.) que le sentiment de contrôlabilité des effets de l'investissement est un élément important de la décision.

Lien avec le métier. L’importance du lien entre l’investissement considéré et le cœur de métier de l’entreprise est mentionné, quoique souvent au conditionnel, par plusieurs auteurs.

Harris et al., s'intéressant aux facteurs ayant motivé les décisions d'investissement en efficacité énergétique de 100 entreprises australiennes (Harris et al., 2000, p. 874), mentionnent que 35% des répondants pensent que "l'efficacité énergétique est souvent oubliée par le management, peut-être parce qu'elle n'est pas "core business"⁸⁷. Sandberg et Söderström (2003) constatent, lors de leur recherche sur les décisions d'investissement

Harris et al., s'intéressant aux facteurs ayant motivé les décisions d'investissement en efficacité énergétique de 100 entreprises australiennes (Harris et al., 2000, p. 874), mentionnent que 35% des répondants pensent que "l'efficacité énergétique est souvent oubliée par le management, peut-être parce qu'elle n'est pas "core business"⁸⁷. Sandberg et Söderström (2003) constatent, lors de leur recherche sur les décisions d'investissement