Le Support Organisationnel Perçu (SOP)

L’évaluation de l’accomplissement du contrat psychologique est donc un exercice subjectif qui ne repose pas sur un simple calcul cognitif. Elle est une construction sociale et personnelle complexe de la réalité où l’environnement offre des répliques et des standards pour guider le processus d’évaluation. Au sein de l’organisation, plusieurs éléments peuvent agir comme « médiateurs » de l’évaluation de l’accomplissement du contrat psychologique et, par conséquent, « modérer ou amplifier » les perceptions de brèche et/ou de violation. Nous présentons dans cette section le Support Organisationnel Perçu (SOP), l’Echange Leader-Membre (ELM ou LMX) et la justice organisationnelle.

1.2.1. Le Support Organisationnel Perçu (SOP)

Ce concept, développé par Eisenberger (1986, p 501), désigne « la croyance globale (ou perception) tenue par un employé que l’organisation évalue ses contributions et tient compte de son bien-être ». Elle est interprétée comme l’assurance qu’une aide serait apportée par l’organisation dans l’éventualité où les employés seraient confrontés à des difficultés (Rhoades &

Eisenberger, 2002).

Le contrat psychologique et le SOP

La perception de support révèle le niveau d’engagement de l’employeur envers ses employés²⁴ (Eisenberger & al, 1986). Selon cette théorie, l’employé qui perçoit un support de son organisation fera preuve de « réciprocité » en aidant l’organisation à atteindre ses objectifs sous la forme d’implication ou encore de citoyenneté organisationnelle (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch et Rhoades, 2001). L’évaluation des employés sur la volonté de l’organisation de récompenser son personnel les conduit à développer ou former des croyances générales concernant l’importance accordée par l’employeur à leurs contributions et leur bien-être (Rhoades

& al, 2001). Ces croyances générales constituent les fondements principaux du sentiment de support organisationnel et encouragent les employés à attribuer à leur organisation « des

24 Bien que l’engagement des employés et l’engagement de l’employeur soient deux concepts distincts (Shore & Tetrick, 1991 ; Setton, Bennett, & Liden, 1996 ; Rhoades & al, 2001).

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motivations ou intentions humanistes» (Eisenberger & al, 1986). Le SOP s’inscrit donc dans l’échange social (Blau, 1964), au même titre que le CP, et se base sur la norme de réciprocité comme mécanisme explicatif sous-tendant ses effets sur les attitudes et comportements des employés. Les études mettent d’ailleurs en évidence une relation positive avec l’implication ou engagement organisationnel (Eisenberger & al, 1990), la performance au travail (Rhoades &

Eisenberger, 2002), les comportements de citoyenneté organisationnelle (Moorman, Blakely &

Niehoff, 1998) et une relation négative avec l’absentéisme (Rhoades & Eisenberger, 2002).

Néanmoins, si le CP et le SOP présentent des similarités, ces deux construits diffèrent sur un certain nombre de points. Tout d’abord, le SOP a été développé pour rendre compte de la perception d’un employé concernant l’implication de l’organisation à son égard alors que le CP fait état d’obligations mutuelles perçues et de la mesure dont celles-ci ont été remplies. D’autre part, le SOP considère l’échange exclusivement selon la perspective de l’employé alors que le CP tente l’intégration avec celle de l’employeur. Enfin, plus le SOP avance, plus celui-ci est perçu comme important, plus le besoin de témoigner de la réciprocité sera important. Le CP place quant à lui la mutualité et la réciprocité au cœur du processus d’échange c’est-à-dire qu’elles dépendent de la mesure avec laquelle chaque partie a honoré ses obligations. Pour autant, ces deux concepts entretiennent des relations entre eux. Quatre approches ont été adoptées pour en rendre compte :

 La première consiste à envisager le SOP comme faisant partie du contenu du CP des employés,

 La seconde consiste à envisager le SOP comme une variable « proxy » ou un symbole du fait que le CP a été rempli,

 La troisième consiste à envisager le SOP comme antécédent du CP (Tekleab & Taylor, 2000)

 La quatrième consiste à envisager le SOP comme conséquence de la rupture ou de l’accomplissement perçu du CP : le sentiment que l’employeur rempli ses obligations envers les employés augmente leur perception de SOP (Coyle-Shapiro & Kessler, 2000 ; Aselage & Eisenberger, 2003).

Aselage et Eisenberger (2003) soulignent d’ailleurs qu’un SOP de haute qualité impliquera d’une part que les employés prêteront probablement moins attention à des brèches mineures du CP et que, d’autre part, ceux qui feraient attention à une brèche seraient plus enclins à accorder à l’organisation le bénéfice du doute. Aussi, pour Aselage et Eisenberger (2003), le SOP affecte positivement les perceptions des employés sur l’accomplissement du CP mais influence également leurs propres obligations envers leur employeur. Ce serait par la norme de réciprocité

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que les employés réagiraient au SOP en augmentant ou en renforçant leurs propres obligations envers leur employeur. D’autre part, le SOP pourrait également influencer positivement les perceptions des employés relatives à la satisfaction du contrat par l’employeur en créant un biais d’évaluation positive. Enfin, selon Kottke et Sharafinski (1988), l’organisation n’est pas la seule source potentielle de support. En effet, selon eux, d’autres entités sont également susceptibles d’apporter du support aux employés comme, par exemple, le supérieur qui constitue généralement, à l’intérieur de l’organisation, l’interlocuteur le plus accessible pour les employés.

Les auteurs définissent alors le « support perçu du supérieur²⁵ » (SPS) comme les croyances générales développées par l’employé quant au degré auquel le supérieur valorise ses contributions et se soucie de son bien-être.

Tableau 4. Comparaison entre Contrat Psychologique (CP) et Support organisationnel Perçu (SOP)

Contrat Psychologique Support Organisationnel Perçu individus et qui mènent à des investissements vis-à-vis des employés peuvent être perçues comme un signal de support et une manifestation de la volonté de l’organisation d’établir une relation d’échanges à plus ou moins long terme. De bonnes opportunités de développement des compétences et des pratiques de reconnaissance peuvent, par exemple, signaler que l’employeur valorise fortement les contributions des employés. D’ailleurs, un certain nombre d’études (Allen

& al, 2003 ; Whitener, 1997, 2001 ; Wayne & al, 1997, 2002 ; Meyer & Smith, 2000) ont montré que les politiques de ressources humaines peuvent conduire à un plus fort sentiment de support organisationnel telles que le développement des compétences, les opportunités de promotion et de carrière, l’évaluation formative de la performance et des récompenses justes.

25 Nous intègrerons cette dimension par la variable Echange Leader-Membre (ELM) que nous présenterons dans le point suivant

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De plus, les résultats de Tremblay, Cloutier, Simard et Chênevert (2005) sont conformes à ceux de Whitener (2001) qui montrent que la perception de support agit positivement sur la confiance à l’égard de l’organisation. D’autres travaux font ressortir des liens entre les pratiques RH et le support organisationnel (Allen & al, 2003 ; Whitener & al, 2001 ; Wayne & al, 1997 ; Meyer &

Smith, 2000 ; Guzzo & Noonan, 1994). Lorsque l’employeur valorise les contributions des employés et démontre son engagement à leur égard, par des actions discrétionnaires telles que la mise en place de pratiques RH favorables, les employés interprètent ces actions comme des marques tangibles de support. Des investissements dans des politiques RH mobilisatrices pourraient donc être considérés comme des actions favorables et comme une indication des motivations humanistes de leur employeur. Les pratiques RH peuvent donc être considérées comme des actions susceptibles de favoriser le développement de la perception de support chez les employés (Guzzo & Noonan, 1994). Aussi, suivant les recommandations de Tekleab, Takeuchi et Taylor (2005) ou encore Coyle-Shapiro et Conway (2005) qui ont distingué deux composantes de l’accomplissement du contrat (obligations perçues de l’employeur vs satisfaction de ces obligations par l’octroi de récompenses)²⁶, il nous paraît utile d’investiguer la relation entre ces deux construits dans la compréhension et l’explication des attitudes et comportements qui en résultent.

26 Pour souligner empiriquement que dans la relation du CP avec le SOP ce dernier agissait à la fois comme antécédent et conséquence

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