Le Comportement de Citoyenneté Organisationnelle (OCB) Organisationnelle (OCB)

Comme le note Paillé (2006), les comportements de citoyenneté organisationnelle (Organizational Citizenship Behavior) ont une grande influence sur l’efficacité organisationnelle. Bien que l’étude de ce concept ait généré plus d’une trentaine de conceptualisation, deux ont retenues l’attention des chercheurs.

Une présentation du Comportement de Citoyenneté Organisationnelle (OCB)

La première est dite de « taxonomie restreinte » et a été élaborée par Smith, Organ et Near (1983) alors que la seconde est dite de « taxonomie élargie » et fût élaborée par Organ (1988). Leur distinction porte sur leur nombre de composantes : la taxonomie restreinte est à 3 composantes et la taxonomie élargie à 5 composantes. La première approche de l’OCB est de conception plutôt

« politico-philosophique » alors que la seconde repose davantage sur une analyse de l’efficacité au travail. Notre objectif étant de mesurer les comportements des employés en lien avec leur efficacité au travail, nous retiendrons donc l’approche d’Organ (1988) qui, de plus, tend progressivement, comme le note Paillé (2006), à s’imposer dans la littérature (LePine, Erez &

Johnson, 2002). Organ (1988, p 22) définit les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB) comme des « comportements discrétionnaires qui ne sont pas directement ou explicitement reconnus par le système formel de récompense dans l’entreprise, mais qui, dans l’ensemble, promeuvent le fonctionnement efficace de l’organisation ». Il est défini comme « une volonté de contribuer au-delà des obligations contractuelles initiales » (Organ, 1988, p 22). Comme ce type de comportement n’est pas formellement reconnu par les systèmes de récompense des organisations, les employés peuvent exercer un discernement en termes d’engagement ou de refus d’OCB. La décision de s’engager ou de refuser de s’engager dans ce comportement dépend du traitement de l’individu par l’organisation (Organ, 1988, 1990) et est qualifiée de comportement discrétionnaire.

Aussi, le comportement discrétionnaire (Meyer & Herscovitch, 2001) a été décrit comme un comportement extra-rôle (Katz, 1964) et de citoyenneté organisationnelle (Organ, 1988). Dans la littérature sur la performance au travail, il a été assimilé à la performance contextuelle et distingué de la performance de tâche dite performance intra-rôle (Borman & Motowidlo, 1997). Meyer, Becker & Vandenberghe (2004) utilisent le terme de discrétionnaire pour se référer à un

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comportement qui n’est pas spécifié dans la déclaration de but ou les termes de l’implication. Les comportements spécifiés a priori sont décrits comme non discrétionnaires. Les employés s’engageront dans un OCB pour « rendre » l’équité du traitement par l’organisation et refuseront de s’engager si l’organisation échoue à fournir des encouragements adéquats (Organ, 1990). Pour Robinson, Kraatz et Rousseau (1994), l’OCB peut résulter des perceptions des employés de leurs obligations vis-à-vis de l’organisation et le degré par lequel elles sont réciproques plutôt qu’une forme d’attachement comme cela était fréquemment suggéré (Organ, 1990). Cette étude confirme donc que l’OCB constitue un symptôme de l’activité de perception du salarié vis-à-vis de ses obligations et celles de son employeur et que l’implication ou engagement est sous-tendue également par les obligations et par leur accomplissement (Robinson, Kraatz & Rousseau, 1994).

Les relations entre OCB et implication organisationnelle ont d’ailleurs été particulièrement bien documentées (Bishop, Scott & Burroughs, 2000 ; Chen & Francesco, 2003 ; Feather & Rauter, 2004 ; McFarlanne-Shore & Wayne, 1993 ; Meyer, Allen & Smith, 1993 ; O’Reilly & Chatman, 1986). Néanmoins, comme le souligne Paillé (2006), il existe une carence des recherches sur les échantillons de salariés français.

Ce concept multidimensionnel d’OCB (Organ, 1988 ; Van Dyne & al, 1994) est composé de cinq dimensions :

 L’altruisme qui correspond à une conduite délibérée en vue d’aider une personne dans l’exercice de son activité professionnelle (comportements discrétionnaires qui ont comme effet d’aider une autre personne spécifique en cas de problème lié au travail),

 La courtoisie qui correspond au fait de devancer systématiquement l’émergence des difficultés susceptibles de poser des problèmes dans le travail des collaborateurs (comportements discrétionnaires de la part du subordonné qui veut empêcher des problèmes professionnels éventuels avec d’autres personnes sur le lieu de travail),

 La conscience professionnelle qui correspond à une conduite dirigée vers l’organisation (comportements discrétionnaires de la part du subordonné qui concernent la présence au travail, la conformité aux règles, la durée des pauses, etc.),

 L’esprit d’équipe qui fait référence au fait de tolérer les inconvénients et les abus liés au travail sans se plaindre (volonté de tolérer, sans se plaindre, des circonstances qui ne sont peut-être pas idéales),

 La vertu civique qui caractérise la manifestation d’un intérêt soutenu envers l’ensemble des actions réalisées par son organisation (comportements de la part d’un individu qui indiquent que ce dernier participe activement à, s’implique dans ou s’inquiète de la vie de l’entreprise).

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Dans leur revue critique, Podsakoff (1990) rappelle que dans de nombreux travaux, l’altruisme, la conscience professionnelle et la courtoisie contribuent à un même facteur, généralement intitulé

« comportements d’aide » (helping behavior). Pour maintenir une relation de bonne qualité avec leur supérieur, les subordonnés, en réponse aux contributions de ce dernier, auraient donc tendance à s’engager dans des comportements « extra-rôle » qui sont bénéfiques au supérieur, comme par exemple faire des heures supplémentaires pour l’aider à terminer une tâche.

Le contrat psychologique et l’OCB

Une étude de Settoon et al. (1996) confirme ce postulat en montrant qu’un ELM de bonne qualité amène les subordonnés à développer des comportements qui sont directement favorables à leur supérieur (comme les comportements de performance « in-rôle » ou des OCB). Masterson (Masterson et al., 2000) confirme ce résultat en allant plus loin par une intégration de la notion de cible. En effet, alors que Settoon et al. (1996) ont montré que l’ELM (et pas le SOP) prédisait l’altruisme, Masterson et al. (2000) montrent que l’ELM prédit des comportements qui bénéficient au groupe de travail et au supérieur (altruisme, courtoisie, et conscience professionnelle) tandis que le SOP prédit des comportements de citoyenneté dirigés vers l’organisation (vertu civique).

Cependant, une étude de Wayne (2002) vient apporter une certaine ambiguïté à ces résultats car, selon lui, c’est le SOP qui prédit la dimension d’altruisme et pas l’ELM qui lui, prédit la performance in-rôle. Néanmoins, à la lumière des études présentées plus haut, il semble que l’ELM est un prédicateur potentiel des OCB même si la nature exacte du lien qui unit ces deux concepts n’est pas encore clairement définie. Par ailleurs, les recherches précitées n’incluent jamais l’entièreté des concepts en question. En effet, aucune de ces études ne distinguent les 4 dimensions de l’ELM ni les 5 dimensions de l’OCB.

Enfin, il n’est pas surprenant de constater que la brèche du CP est négativement liée à l’OCB (Coyle-Shapiro & Kessler, 2000 ; Robinson & Morrison, 1995) comme elle l’est avec le SOP, l’ELM, la justice organisationnelle, la confiance, la satisfaction et l’implication organisationnelle (Coyle-Shapiro & Kessler, 2000). L’OCB peut résulter de l’accomplissement par l’employeur de ses obligations plutôt que par l’implication ou la satisfaction, comme préalablement suggéré (Robinson & al, 1994). Morrinson et Robinson (1995), justifiant le lien entre accomplissement du CP et OCB, proposent deux explications potentielles :

 La violation est vue comme une forme de traitement injuste qui conduit à diminuer sa confiance qui a un effet négatif subséquent sur l’OCB

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 Si un employeur ne remplit pas ses obligations, une iniquité va se créer conduisant les employés, dans un effort d’équilibrage de l’échange, à refuser leur comportement discrétionnaire.

Enfin, suivant Turnley et Feldman (1999) pour lesquels un indicateur raisonnable de la réponse comportementale des employés à une violation du CP consiste également à mesurer les responsabilités ou devoirs basique du travail de l’employé, nous retiendrons dans notre analyse les éléments ayant trait à la performance intra-rôle qui renvoie à l’accomplissement par les employés de responsabilités et devoirs formellement prescrits (Williams & Anderson, 1991). En effet, une faible quantité ou qualité de la performance suite à la violation peut être un indicateur tangible des représailles des employés pour ces violations (Robinson, 1996). Turnley et Feldman (2000) montrent néanmoins que la relation entre la violation du CP et la performance intra-rôle est plus faible que la relation entre la violation du CP et l’intention de quitter l’organisation ou le comportement de citoyenneté organisationnelle qui constitueront donc les éléments sur lesquels une attention toute particulière sera portée.

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Conclusion

Nous avons précisé dans ce premier chapitre que la nature du contrat psychologique, en tant qu’il est situé dans l’interaction entre l’individu et l’organisation, dépendait tout à la fois de facteurs organisationnels et individuels. Nous avons souligné que son devenir (son évolution) dépendait de la perception que pouvaient avoir les deux parties de la relation d’emploi quant à l’accomplissement ou non (voire sur-accomplissement) des promesses respectives qui avaient été induites. Cette évaluation procède de processus cognitif et d’interprétation qui peuvent conduire le salarié à percevoir une brèche (calcul cognitif) voire une violation (réaction émotionnelle) de son contrat psychologique. Les perceptions de brèche et de violation de la part d’un employeur peuvent donc affecter non seulement ce qu’un employé se sent devoir à l’employeur mais aussi ce que l’employé se sent obligé d’offrir en retour.

Nous avons alors souligné que ces perceptions pouvaient être « médiatisées » (modérées ou amplifiées) selon la perception de SOP, d’ELM, de justice organisationnelle ou encore de confiance. Même si aucune étude n’a évalué de manière empirique le rôle de ces éléments sur la brèche et/ou violation du contrat psychologique, tous les travaux tendent à confirmer l’influence de leur perception (positive/négative) dans l’accomplissement ou non des promesses perçues dont attitudes et comportements des individus sont les conséquences. De nombreux auteurs ont ainsi montré l’existence de corrélations entre une perception de brèche et/ou violation du contrat psychologique et les réactions attitudinales et comportementales qui s’en suivent. Nous résumons dans le tableau suivant les principaux résultats relevés dans la littérature.

Tableau 8. Etudes sur les liens entre Brèche/Violation du CP et réactions attitudinales/comportementales

Nature Lien Auteurs

ATTITUDES

Satisfaction Négatif Raja et al, 2004 ; Sutton & Griffin, 2004 ; Tekleab, Takeuchi & Taylor, 2005 ; Gakovic & Tetrick, 2003 ; Johnson & O’Leary-Kelly, 2003 ; Kickul

& Lester, 2001 ; Guest & Conway, 1997, 1998 ; Porter, Pearce, Tripoli &

Lewis, 1998 ; Robinson & Rousseau, 1994 Implication ou

Engagement (affectif et normatif envers l’organisation)

Négatif Raja et al, 2004 ; Johnson & O’Learly-Kelly, 2003 ; Lester et al, 2002 ; Bunderson, 2001 ; Kickul, 2001 ; Turnley & Feldman, 1998 ; Coyle-Shapiro & Kessler, 1998, 2000 ; Robinson, 1996 ; Guzzo, Noonan & Elron, 1994 ; Robinson & Rousseau, 1994

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Nature Lien Auteurs ATTITUDES

Confiance Négatif Robinson, 1996 ; Robinson & Morrison, 1995 ; Robinson & Rousseau, 1994

Intention de rester Négatif Tekleab & Taylor, 2003 ; Kickul et al, 2002 ; Kickul, 2001 ; Turnley &

Feldman, 2000, 1999; Guest & Conway, 1997, 1998 ; Guzzo et al, 1994 ; Robinson & Rousseau, 1994

Négatif Johnson & O’Leary-Kelly, 2003 ; Turnley et al, 2003; Kickul et al, 2002 ; Turnley & Feldman, 1999 ; Lewis-McLear & Taylor, 1997, 1998 ;

Positif Johnson & O’Leary-Kelly, 2003 ; Bunderson, 2001 ; Turnley & Feldman, 1999; Guzzo et al, 1994

Cynisme Positif Robinson & Brown, 2004 ; Johnson & O’Leary-Kelly, 2003 ; Andersson, 1996

Suivant Law et al. (1998) qui suggèrent de placer le « construit » dans un modèle impliquant d’autres construits et trouvant des gages de soutien à cette démarche dans l’ensemble des études présentées, nous proposons par la figure suivante une « modélisation théorique intégrative » du contrat psychologique. Celle-ci rend compte de l’évaluation réalisée par l’individu sur l’accomplissement ou non de son CP quant aux termes qui le définissent (qui dépendent de facteurs organisationnels et individuels). Cette évaluation peut conduire à une éventuelle perception de brèche et/ou de violation qui peut être « médiatisée » par les pratiques et politiques managériales et dont résultent les attitudes et comportements de l’employé. Le chapitre suivant vise à présent à montrer en quoi la psychanalyse peut nous permettre d’avancer dans la compréhension plus en « profondeur » des processus de brèche et de violation du CP.

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Figure 4 . Une proposition de modélisation théorique intégrative

Chapitre 2.

L’extension des processus de brèche et de violation