L’Echange Leader-Membre (ELM ou LMX)

La relation existante entre un manager et un employé a été conceptualisée dans la littérature organisationnelle sous le terme « d’échange leader-membre²⁷ » (Dienesch & Liden, 1986). Ce concept se voit actuellement doté d’un intérêt croissant et se fonde sur l’hypothèse selon laquelle les leaders établissent des relations qualitativement différentes avec leurs subordonnés (Sparrowe

& Liden, 1997).

L’inscription de l’Echange Leader-Membre dans l’échange social

L’origine du concept d’ELM s’inscrit dans la perspective des recherches sur le leadership. Issu des travaux de Graen (1973), l’ELM se distingue des autres théories sur le leadership par le fait qu’elle se focalise essentiellement sur la relation individuelle entre un leader et chacun de ses subordonnés. Elle fait de cette relation dyadique son niveau d’analyse (Gerstner & Day, 1997 ; Camerman & Jost, 2005). Cette théorie se base sur un double postulat :

 Le comportement du leader dépend de ses relations avec ses différents membres : ce comportement serait donc constant et homogène à l’égard d’un membre particulier mais hétérogène envers l’ensemble de ses membres

 Les perceptions, interprétations et réactions des membres envers le comportement du leader sont différentes les unes par rapport aux autres²⁸.

Comme la théorie du CP et du SOP, la théorie de l’ELM est basée sur la théorie de l’échange social (Blau, 1964) et sur la norme de réciprocité. Graen et Scandura (1987, p 186) déclarent que l’ELM est basée sur un échange social dans lequel « chaque partie doit offrir quelque chose que l’autre partie considère comme étant de valeur et chaque partie doit considérer l’échange comme équitable ou juste ». En d’autres termes, quand un leader ou un employé fournit des avantages qui ont de la valeur pour l’autre partie, la réciprocité s’enclenche. Par conséquent, dans une relation leader-membre de qualité élevée, l’employé se sent obligé non seulement de réaliser son travail de manière adéquate, mais également de s’engager dans des comportements qui profitent au leader, au-delà des exigences formelles²⁹. Tekleab et Taylor (2003) ont montré d’ailleurs que plus

27 Le sigle anglo-saxon est LMX (Leader-Member Exchange)

28 Il ressort de la méta-analyse de Gerstner et Day (1997) que le lien positif entre variables démographiques du subordonné (âge, sexe, niveau d’études, etc.) et l’ELM soit peu ou pas validé par les différentes études menées sur le sujet

29 Plusieurs études ont ainsi montré que l’ELM était significativement et positivement lié à la performance, à la satisfaction au travail (Wayne et al, 2002 ; Dienesch & Liden, 1986 ; Scandura & Graen, 1984 ; Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982), à la satisfaction envers le supérieur (Duchon, Green & Taber, 1986), aux comportements de citoyenneté organisationnels (Wayne et al, 1997 ; Wayne, Shore & Liden, 1997 ; Settoon, Bennett, & Liden, 1996 ; Settoon et al, 1996 ; Deluga, 1994), à

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l’employé a travaillé longtemps sous la supervision de son supérieur, plus il y a un accord entre eux sur les obligations de l’employé mais pas sur celles de l’employeur. De même, le leader se sent obligé de s’engager dans des comportements qui profitent à l’employé (Wayne, Shore &

Liden, 1997). Il semble ainsi qu’une composante clé d’une relation leader-membre de qualité élevée soit la confiance interpersonnelle (Deluga, 1994 ; Dienesch & Liden, 1986). Par conséquent, un ELM de qualité élevée peut être défini en termes d’échange social et de CP relationnel, alors qu’un ELM de faible qualité est assimilable à un échange économique et à un CP transactionnel.

D’autre part, Masterson (2000) a montré une relation significative entre la justice interactionnelle et l’ELM. Lorsque Graen et Scandura (1987, p 182) parlent de l’ELM, ils soulignent que « … chaque partie doit voir cet échange comme équitable ou juste ». Par ailleurs, Scandura (1999) présente un modèle théorique selon lequel la justice interactionnelle et l’échange entre le supérieur et le subordonné seraient des variables intrinsèquement liées, mais cependant distinctes.

Masterson (2000) apporte un soutien empirique à cette proposition. Il montre en effet, dans le cadre d’un modèle plus large intégrant d’autres dimensions, que la justice interactionnelle affecte des comportements dirigés vers le supérieur direct (des comportements discrétionnaires bénéfiques au supérieur) via l’échange leader-membre. La justice procédurale, quant à elle, affecte des attitudes dirigées vers l’organisation (l’engagement organisationnel) à travers le support organisationnel perçu, qui renvoie à la qualité de la relation avec l’organisation. Toutes ces études mettent en évidence l’impact considérable de la qualité de l’échange leader-membre dans le contexte organisationnel. Selon Gerstner et Day (1997, p 835), « une relation de haute qualité avec son supérieur peut affecter l’entièreté de l’expérience de travail, incluant la performance et les conséquences affectives ». Ces données empiriques confirment qu’un ELM de qualité élevée mène les employés à s’engager dans des comportements qui profitent aux managers et à l’organisation. Celui-ci est donc un antécédent significatif d’un nombre important d’attitudes et de comportements des employés (Tekleab A., Takeuchi R. & Taylor M.S., 2005).

des comportements innovateurs (Basu & Green, 1997), à l’autonomie du subordonné (Basu & Green, 1997), à l’attachement affectif envers l’organisation (Vandenberghe, Bentein & Stinglhamber, 2004 ; Nystrom, 1990) et une meilleure évaluation des performances du subordonné (Wayne, Shore, Bommer & Tetrick, 2002). Gerstner et Day (1997), ont sur ce point montré que l’ELM est significativement lié à l’appréciation du supérieur par le subordonné ainsi qu’aux attentes de ce dernier envers son supérieur (Wayne et al., 1997). Enfin, Graen et al. (1982) montrent un lien négatif entre l’ELM et le turnover (Graen, Liden & Hoel, 1982).

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Le contrat psychologique et l’Echange Leader-Membre

Il existe pourtant des différences entre le CP et l’ELM. Tout d’abord, alors que la recherche sur le CP s’est principalement focalisée sur la perspective de l’employé, la recherche sur l’ELM a été quant à elle en mesure de prendre en considération la perspective du leader et de spécifier la cible des efforts consentis par l’employé en vue de faire preuve de réciprocité (Setton et al, 1996 ; Liden et al, 1993). Deuxièmement, la recherche sur le CP a suggéré que les politiques et pratiques organisationnelles jouent un rôle central pour façonner les obligations perçues comme constitutives du CP (Guzzo & Noonan, 1994 ; Guzzo, Noonan & Elron, 1994 ; Guest & Conway, 2002). En revanche, c’est le contexte dans lequel les membres et les leaders travaillent qui peuvent contraindre ou faciliter les processus d’ELM (Green et al, 1996) c’est-à-dire que les antécédents de l’ELM sont liés à la relation interpersonnelle et non aux facteurs organisationnels.

Enfin, au-delà d’une attention portée sur les variables bénéfiques à l’employeur par le CP, l’ELM a insisté sur les avantages d’une relation de qualité élevée pour l’employé qui engendrerait un biais positif dans les jugements du manager à propos de la performance de l’employé (Liden et al, 1997). Ainsi, alors que l’ELM met l’accent sur la qualité de la relation entre le leader et l’employé et sur l’échange subséquent d’avantages, la théorie du CP insiste quant à elle sur le fait de remplir ou non des obligations et sur les ajustements attitudinaux et comportementaux qui en résultent.

La relation entre le CP et l’ELM a fait l’objet de moins de recherches que la relation entre le CP et le SOP (Coyle-Shapiro & Conway, 2005 ; Aselage & Eisenberger, 2003). Ceci peut être partiellement attribué à l’accent distinctif de l’ELM sur la qualité de la relation interpersonnelle, tandis que le CP et la théorie du SOP se concentrent sur l’échange entre l’employé et l’organisation. Cependant, la recherche actuelle suggère que la qualité de l’ELM peut contribuer à la formation et au développement du CP et que, inversement, les perceptions d’accomplissement du contrat peuvent influencer la qualité de l’ELM. Cette idée d’une relation réciproque entre la qualité de l’ELM, d’une part, et des variables relatives à l’échange entre l’employé et l’organisation, d’autre part, est en accord avec la recherche de Wayne et al (1997) qui met en évidence une telle relation réciproque entre l’ELM et le SOP³⁰. Liden et al (2004) suggèrent eux aussi que la qualité de l’ELM peut jouer un rôle crucial dans la formation et la définition de la relation d’échange entre l’employé et l’organisation. Tekleab et Taylor (2003) ont en ce sens démontré que la qualité de l’ELM, telle que perçue par les managers, est associée à un degré plus élevé de mutualité dans les obligations perçues du CP, ce qui pourrait s’expliquer par une meilleure compréhension relative aux obligations de chaque partie. D’autre part, les leaders

30 Bien que la relation de l’ELM vers le SOP semble plus forte

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développant un bon ELM avec leurs employés peuvent jouer un rôle crucial dans la communication d’une information pertinente pour la formation du CP (Lewis & Taylor, 2001).

Parallèlement, certaines données empiriques suggèrent que les attentes des employés et des managers, ainsi que leur degré de satisfaction, jouent un rôle dans les processus d’ELM (Liden et al, 1993). Maslyn et Uhl-Bien (2001) ont ainsi montré que lorsque les attentes relatives à la relation n’étaient pas satisfaites, l’ELM était de moindre qualité. Puisque le CP prend en considération les obligations (ou les attentes) perçues, on peut donc avancer que les perceptions d’accomplissement de ce contrat influence le développement de l’ELM. Plus précisément, la perception de brèche dans le contrat serait néfaste à la qualité de l’ELM tandis que la satisfaction du contrat conduirait les employés à une évaluation plus positive de l’ELM. Aussi, bien que le CP et l’ELM partagent des racines communes ancrées dans la théorie de l’échange social et dans la norme de réciprocité, ces deux concepts appréhendent des aspects distincts de la relation d’emploi. La théorie de l’ELM insiste sur la nécessité de préciser quelle est la partie organisationnelle du CP et clarifie le rôle des différents agents organisationnels dans la formation et l’évaluation du CP des employés.

Tableau 5. Comparaison entre Contrat Psychologique (CP) et Echange Leader-Membre (ELM)

Contrat Psychologique Echange Leader-Membre

Similitudes

 Théorie de l’échange social

 Principe de « réciprocité »

 Théorie de l’échange social

 Principe de « réciprocité » Différences

 Les politiques et pratiques organisationnelles façonnent les obligations perçues

 Perspective de l’employé et de l’employeur

 Evaluation de l’accomplissement ou non des obligations perçues comme

antécédent des attitudes et comportements

 Le contexte dans lequel s’inscrit la relation interpersonnelle entre le salarié et le manager façonne l’ELM

 Perspective du manager

 Qualité de la relation manager/salarié et de l’échange comme antécédents des attitudes et comportements

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