Une carte simplifiée des processus
4.2.6. Processus et performance globale de l’entreprise
La vision fonctionnelle classique se caractérise, nous l’avons maintes fois souligné, par une division et une séparation très nette entre chaque fonction de l’entreprise, sans intégrer véritable ment leurs interactions :
- l’optimum global de l’entreprise, en terme de performance, est alors atteint par la simple sommation des optima locaux générés au sein de chaque fonction ;
- cette vision présuppose dès lors qu’une décision prise au sein d’une fonction n’a pas d’incidence ou n’a qu’une incidence marginale sur le fonctionnement des autres fonctions de l’entreprise.
Ce cas est évidemment très rare et, dans la plupart des entreprises, cette vision conduit à des effets pervers. Prenons l’exemple vécu d’une entreprise à l’intérieur de laquelle, en toute bonne foi, il fut demandé à la fonction « Achats » de minimiser en toutes circonstances le coût total d’achats, dans l’illusion que cette volonté se traduirait par une réduction équivalente du coût de production et donc du coût de revient final des produits.
Hélas, c’était ignorer les conséquences opérationnelles de cette instruction, qui se traduisit en fait concrètement :
Ø par des taux de rebuts importants imputables à l’augmentation importante de la taille des lots commandés pour bénéficier de réductions des prix d’achats plus importantes ;
Ø par une augmentation spectaculaire des coûts de stockage, induits à leur tour par l’augmentation du volume des lots de matières premières commandées et dont la consommation immédiate au sein du processus de production ne s’avérait pas justifiée ;
Ø par une augmentation inévitable des volumes de matières premières obsolètes, en raison d’un temps de stockage trop long, dans des conditions techniques non prévues initialement pour de tels volumes ; Ø par une augmentation des freins à l’innovation, puisque la présence de matières premières et de
fournitures en quantités importantes dans les stocks de l’entreprise a incité les équipes de Recherche et Développement à se préoccuper davantage des moyens à mettre en oeuvre pour maintenir la qualité des stocks qu’à se soucier de l’amélioration continue des processus de production ou du développement de nouveaux produits.
En conséquence, la volonté de diminuer au maximum le coût de la fonction « Achats » a conduit à une explosion du coût des autres fonctions et donc du coût total au sein de l’entreprise, par manque de prise en compte des interrelations qui lient les activités de l’entreprise et, au-delà, les fonctions traditionnelles à l’intérieur desquelles elles s’insèrent.
La vision par les processus, par contre, élimine ces risques en visant à une performance globale de l’entreprise centrée sur la satisfaction du client.
Par exemple, une sélection soigneuse d’un petit nombre de fournisseurs fidèles, qui jouissent d’une situation financière saine qui réduit leur risque de faillite, qui bénéficient d’une certification de qualité de type ISO pour réduire le coût du contrôle de qualité propre à l’entreprise, qui acceptent de nouer des
relations de partenariat à long terme, …, et même mieux payés qu’un fournisseur traditionnel, augmente certes les coûts du processus d’approvisionnement mais réduit fortement les coûts des processus de production, de contrôle de qualité, de facturation, de contentieux, … , bref a un impact global favorable sur le niveau de coût global de l’entreprise et donc sur son potentiel de création global de valeur. Il ne faut toutefois pas tomber dans le travers qui consisterait à penser que la mise en place d’une approche de comptabilisation et de gestion à base d’activités ne comporte que des avantages.
En effet, une telle mise en œuvre s’opère quasi inévitablement au sein d’une organisation qui possède déjà un système d’information comptable basé sur une méthode de comptabilisation plus ancienne (coûts complets, « Direct Costing », …) et elle se heurte inévitablement aux obstacles classiques propres à tout grand projet de restructuration ou de reconfiguration du système de gestion d’une entreprise : absence d’implication d’acteurs trop impliqués dans le système de gestion en vigueur, résistance délibérée ou inconsciente au changement, manque de crédibilité du système au début de sa mise en oeuvre, difficultés liées à la complexité perçue comme trop grande des nouveaux modèles ou à la simplicité des modèles utilisés jusqu’alors, longueur du délai nécessaire à la mise en oeuvre pleinement opérationnelle du nouveau système, … (Dworaczek, Oger, 1998). Par ailleurs, une telle approche, pour être implémentée dans les meilleures conditions, nécessite un très grand volume d’informations, synonyme d’un investissement en temps et donc en argent élevé qui peut vite rebuter des dirigeants d’entreprise simultanément préoccupés par la maîtrise de leurs coûts.
Enfin, nous ne pouvons pas envisager l’interaction entre les processus mis en œuvre au sein d’une organisation et sa performance globale sans revenir un instant sur l’approche de gestion intégrée du système de gestion de l’entreprise à base de processus et d’activités que constituent respectivement les approches de gestion de type « Activity-Based Management » et surtout « Process-Based Management ». Les principes à la base de ces deux philosophies d’animation du système de gestion d’une entreprise sont simples :
§ D’abord, une organisation n’existe que si elle crée de la valeur et cette valeur ne peut être créée que du point de vue du seul client ou des seuls bénéficiaires de l’activité de cette organisation : de ce fait, une organisation ne peut envisager de créer de la valeur que dans la mesure où ses « clients » sont réellement satisfaits du niveau de qualité et du niveau de prix proposé par l’organisation pour chacun des biens et services qu’elle propose.
§ Ensuite, une organisation n’est rien d’autre qu’un ensemble de ressources rares, de nature humaines, techniques, financières et immatérielles, qui sont organisées et structurées au sein de l’organisation en 4 niveaux successifs, allant du plus simple et homogène au plus complexe et transversal :
o Il y a d’abord le niveau de la tâche élémentaire, clairement identifiable au sein de l’organisation, confiée à un très petit groupe d’acteurs clairement identifiés et mise en œuvre selon des procédures simples, souvent bien connues et maîtrisées depuis longtemps. Chaque tâche élémentaire consomme, pour sa réalisation, des ressources rares et génère donc des coûts. o Il y a ensuite le niveau de l’activité, qui rassemble des tâches élémentaires proches et dont l’output va être ensuite consommé par d’autres activités au sein de l’organisation ou hors de l’organisation.
o Il y a encore le niveau du processus, qui rassemble quant à lui des activités homogènes conduisant en parallèle ou successivement à la réalisation de la mission de l’un ou l’autre des maillons de la « Chaîne de Valeur » que constitue toute organisation.
o Enfin, le niveau ultime est celui de l’entreprise ou de l’organisation prise globalement et conçue comme une gigantesque « Chaîne de Valeur » dont le fonctionnement doit être optimisé en vue de garantir l’efficience dans la consommation de ses ressources rares.
§ Pour faire fonctionner cet ensemble à 4 niveaux et l’amener à l’efficience, deux mécanismes de gestion des ressources rares s’avèrent essentiels :
o D’abord, le mécanisme de coordination des ressources, qui doit amener chaque tâche, chaque activité, chaque processus à bénéficier au bon moment et en quantité suffisante des ressources rares dont il/elle a besoin pour être efficient(e).
o Ensuite, le mécanisme de motivation des acteurs, qui doit amener chaque acteur présent dans l’organisation à agir en permanence dans le sens bien compris des intérêts de cette organisation.
§ Enfin, le système de gestion mis en œuvre dans une entreprise ou une organisation privilégiant un mode de gestion à base d’activités ou de processus cherche en permanence à ce que, à chacun des 4 niveaux décrits ci-avant et pour chacune des composantes qui y sont reprises, il y ait création effective et efficiente de valeur : l’efficience et donc la performance de l’ensemble de l’organisation ne peut s’envisager que si chacune des tâches élémentaires qui y est menée est menée elle -même de manière efficiente !