Management de la diversité

A l’échelle organisationnelle, un certain nombre de travaux traite indirectement du lien diversité culturelle - capacité d’innovation, en s’intéressant plus globalement à l’impact de la diversité culturelle sur la performance.

Parmi eux, notons tout d’abord que certains démontrent l’existence d’un lien direct positif entre une forme de diversité culturelle et la performance économique des organisations. Ainsi, dans une étude quantitative basée sur un échantillon de 574 firmes du secteur bancaire aux Etats-Unis, O. Richard s’est par exemple, attaché à tester l’impact de la diversité ethno-raciale sur la performance au niveau orga-nisationnel (Richard, 2000). L’auteur met en lumière un impact positif significatif pour cette relation, qui tient selon lui à une plus grande palette de ressources et compétences disponibles pour les organisations culturellement diversifiées.

Cependant, la grande majorité de ces travaux met en lumière différents types de facteurs contextuels qui conditionnent le sens de cette relation (Cox et Blake, 1991; Ely et Thomas, 2001; Bruna, 2011). L’importance de la mise en place d’un

management de la diversité a notamment été mise en exergue à de nombreuses

reprises. T. Cox et S. Blake soulignent par exemple 6 arguments principaux en faveur de la mise en place d’un tel management, en vue de l’obtention d’un avantage concurrentiel. Parmi ces arguments, ils relèvent notamment le bénéfice en termes de créativité et de résolution de problème qui lui est associé. Or ces deux éléments constituent des aspects primordiaux des processus d’innovation.

A l’inverse, les auteurs soulignent également la nécessité de ce type de management en vue de limiter les surcoûts qui apparaissent de manière exponentielle, à mesure que la diversité culturelle augmente dans une organisation. Ils notent que ces sur-coûts sont dus à une moindre satisfaction moyenne au travail chez les salariés, qui se traduit notamment par un plus grand taux d’absentéisme, un plus grand taux de turnover, et une moindre motivation au travail. Ils citent alors des travaux ayant montré qu’une réponse intéressante à ces problèmes passe par le fait de pratiquer des accommodations aux spécificités identitaires des salariés relevant de minorités (ex : Kim et Campagna, 1981 à propos de la flexibilité des temps de travail). Les organisations qui mettent en œuvre de telles accommodations voient leurs taux d’absentéisme et de turnover significativement réduits (Kim et Campagna, 1981), si bien que les coûts que ces accommodations représentent sont plus que compen-sés par les gains qu’elles engendrent, et résultent donc en des réductions nettes de coûts (Cox et Blake, 1991).

4.3. Capacité d’innovation et structure sociale des organisation

Sur ce point, il est intéressant de noter qu’en effectuant un recoupement de la litté-rature sur le management inclusif de la diversité (Pelled, Ledford Jr, et Mohrman, 1999; Mor-Barak et Cherin, 1998; Roberson, 2006) que nous avons évoquée au cha-pitre 3, et de certains travaux relatifs à la théories de l’appropriation (De Vaujany, 2005, 2006), une justification complémentaire peut être apportée.

Rappelons en effet que parmi les travaux sur le management inclusif de la diversité, Pelled et al. soulignent le fait que les salariés qui relèvent d’une minorité culturelle ont généralement un plus faible sentiment d’inclusion que leurs homologues rele-vant de groupes culturels majoritaires. Ce sentiment d’inclusion est notamment mesuré par l’accès aux informations et la possibilité d’influer sur les prises de dé-cisions (Pelled, Ledford Jr, et Mohrman, 1999). Or, selon F. X. de Vaujany, la possibilité d’influer sur les prises de décisions et l’accès aux informations jouent également un rôle dans le degré d’appropriation des outils de gestion (De Vaujany, 2006)– lui même fondamental pour l’amélioration du Knowledge Management au sein d’une organisation.

En effet, l’auteur explique que l’appropriation d’un outil de gestion ne peut pas être appréhendée à travers une perspective exclusivement rationnelle : les perspectives socio-politiques et psycho-cognitives sont tout aussi importantes. Ainsi, l’inclusion des salariés dans le processus de conception des outils de gestion, joue un rôle particulièrement important dans l’appropriation de ceux-ci. L’auteur avance que l’appropriation d’un outil de gestion nécessite une dialectique permanente entre conception et usage des outils de gestion, plutôt qu’un rapport linéaire de type conception-usage, de manière à permettre les adaptations et réinterprétations de l’outil. Ainsi, pour des individus relevant de minorités culturelles, le fait que leurs particularismes soient reconnus et acceptés, et qu’ils puissent donner lieu à des adaptations permettant de faciliter l’appropriation, constitue un signal fort d’in-clusion.

Par suite, des outils de gestion mieux adaptés et appropriés par les salariés, en-gendrent non seulement un meilleur Knowledge Management, mais également des réductions de coûts dues à un plus grand sentiment d’inclusion et une plus grande satisfaction au travail. On retrouve donc bien les différents résultats mis en lumière par T. Cox et S. Blake.

Un autre point issu du management inclusif mérite d’être souligné : à l’échelle organisationnelle, un management inclusif de la diversité culturelle implique une bonne représentation des groupes culturels minoritaires, pas seulement au sein des effectifs considérés dans leur ensemble, mais dans toutes les divisions, à tous les niveaux hiérarchiques et pour toutes les parties prenantes de l’organisation (Ro-berson, 2006). C’est seulement à cette condition que l’entreprise peut réellement bénéficier d’un avantage en termes de portée externe, grâce à sa diversité culturelle.

De surcroit, comme à l’échelle des groupes de travail, un perception partagée de la valeur économique des différences culturelle permet de limiter l’effet néfaste de la diversité culturelle sur la cohésion (Roberson, 2006; Mor-Barak et Cherin, 1998; Ely et Thomas, 2001)

Au final, ces éléments confirment, comme à l’échelle des groupes de travail, que la diversité culturelle d’une organisation ne peut pas être considérée comme un facteur stable et systématique de la capacité d’innovation. A l’inverse, la mise en place de différents dispositifs organisationnels et managériaux permet de favoriser son impact positif en terme de portée externe, et de limiter son impact négatif en termes de cohésion. En particulier, la représentation des groupes culturels minori-taires à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation et dans toutes ses parties prenantes, ainsi que la faculté de l’organisation à pratiquer les accommodations permettant aux salariés relevant de minorités culturelles d’être pleinement inclus au sein de l’organisation, constituent des éléments facilitateurs de la traduction de la diversité culturelle de l’organisation en portée externe.

Hypothèse. 1b.A l’échelle organisationnelle, la diversité culturelle ne constitue

pas un facteur explicatif stable et systématique de la capacité d’innovation.

Hypothèse 9. A l’échelle organisationnelle, la faculté à pratiquer les

accommo-dations nécessaires à l’expression des particularismes culturels et/ou identitaires des salariés constitue une variable modératrice de l’impact de la diversité culturelle sur le niveau de portée externe.

Hypothèse 10. A l’échelle organisationnelle, la concordance des représentations

des minorités culturelles, entre les différents niveaux hiérarchiques, ainsi qu’entre les différentes parties prenantes, constitue une variable modératrice de l’impact de la diversité culturelle sur le niveau de portée externe.

Hypothèse 11. A l’échelle organisationnelle, la perception partagée de la valeur

économique de la diversité culturelle amoindrit l’effet négatif de la diversité cultu-relle sur la cohésion.

4.3. Capacité d’innovation et structure sociale des organisation