des groupes
3.2.2 Impact différencié de différentes dimensions de la diversité culturellediversité culturelle
La littérature du management stratégique, du management de l’innovation, ou encore de la gestion des ressources humaines, abonde de travaux empiriques ayant
mis en lumière les nuances qu’il convenait de faire quant aux effets respectifs de différents types de diversité.
Ainsi, de nombreux travaux traitent indirectement de la question du lien DC-CI, en s’intéressant à l’effet sur l’innovation d’une dimension particulière de la diver-sité culturelle : diverdiver-sité ethnoraciale (Ely et Thomas, 2001; Reagans, Zuckerman, et McEvily, 2004; Jehn, Northcraft, et Neal, 1999), diversité de pays de naissance (Stuen, Mobarak, et Maskus, 2012), diversité informationnelle (Jehn, Northcraft, et Neal, 1999), diversité de fonction (Ancona et Caldwell, 1992), diversité d’an-cienneté (Reagans et Zuckerman, 2001; Reagans, Zuckerman, et McEvily, 2004) ou encore diversité de valeurs (Jehn, Northcraft, et Neal, 1999; Vedina, Fink, et Vadi, 2007).
Jehn, Northcraft, et Neal (1999) font par exemple une distinction entre les effets de la diversité informationnelle, de catégorie sociale et de valeurs sur le fonction-nement et la performance des groupes. Partant de l’idée que la force d’un groupe de travail repose dans sa capacité à générer des connaissances allant au-delà de la somme des connaissances individuelles de ses membres (Murray, 1983), notamment grâce à la présence de diverses perspectives et points de vue (Nonaka et Takeuchi, 1995), ils s’interrogent sur les effets de ces trois types de diversité sur ce qu’ils appellent des conflits de tâche (qu’est-ce qui doit être fait ?), par opposition aux
conflit de processus (comment doit-on le faire ?) et aux conflits relationnels (entre
personnes). Ils définissent la diversité informationnelle comme « les différences de bases de connaissances et de perspectives que les membres apportent au groupe » (Jehn, Northcraft, et Neal, 1999, p.743) – on peut donc l’assimiler à la diversité cognitive et de connaissances, telle que nous l’avons décrite plus haut. Ils notent que ce type de diversité est typiquement associé à des parcours différents en termes d’éducation, d’expertise et d’expérience. La diversité de catégories sociales corres-pond quant à elle à des différences en termes d’âge, de sexe ou encore d’ethnicité. La diversité de valeurs correspond pour sa part à des différences de conception au regard de ce que devrait idéalement être l’objectif ou la mission du groupe. Ces éléments posés, les auteurs font l’hypothèse que la diversité informationnelle augmente la possibilité d’émergence de conflits de tâche et de procédés, que la diversité de catégories sociales augmente la possibilité d’émergence de conflits re-lationnels, et que la diversité de valeurs augmente la possibilité de conflits de tâche, de procédé et de conflits relationnels. Selon les auteurs, les conflits de tâche et de procédés sont les seuls bénéfiques pour la création de connaissances nouvelles et pour la performance. La diversité informationnelle est ainsi bénéfique, mais son effet peut être modéré par la diversité de catégories sociales et de valeurs (plus celles-ci sont basses, meilleure sera la performance). Ils ajoutent que la diversité informationnelle a un effet d’autant plus positif que la tâche à accomplir est com-plexe, plutôt que routinière. Ceci confirme le rôle particulièrement positif de la
3.2. Diversité culturelle et capacité d’innovation des groupes
diversité informationnelle pour l’innovation.
Pour tester leurs hypothèses, les auteurs mènent une étude de terrain concer-nant 92 groupes de travail (soit 545 employés) du siège international de l’une des trois plus grandes entreprises américaines de déménagement pour particuliers. Ils trouvent que la diversité informationnelle augmente effectivement la possibilité de voir émerger des « conflits de tâches » et que ce faisant, elle augmente les possi-bilités de création de connaissance. Cependant le point crucial mis en avant par les auteurs est que la capacité à exprimer ces conflits et à les gérer, plutôt qu’à les éviter et à arrondir les angles pour les résoudre, est une caractéristique fonda-mentale des groupes qui parviennent à exploiter ces conflits créatifs au service de la performance. En effet, les auteurs rappellent que l’existence de conflits larvés et non-exprimés a des effets extrêmement néfastes pour le fonctionnement et la performance d’un groupe (Jehn, 1997), tandis qu’au contraire, l’explicitation des antagonismes et des désaccords aident les membres du groupe à mieux identifier les solutions (Putnam, 1994) et les encourage à développer de nouvelles idées (Baron, 1991).
Cette analyse souligne donc le rôle des conflits dans les processus d’innovation et dans la médiation de l’interaction entre diversité culturelle et innovation. Il ressort que les conflits de tâche et de processus ne doivent pas être évités mais plu-tôt souhaités car ils favorisent les processus d’innovation. Par contre, ils doivent absolument être exprimés et gérés pour que leurs effets bénéfiques puissent être exploités. Elle souligne également l’effet néfaste de la diversité de valeurs. En effet, le fait prendre le temps d’exprimer et de résoudre les conflits implique nécessaire-ment une commune valorisation de l’importance des conflits ainsi que des efforts mis en œuvre pour les résoudre.
De même, Ancona et Caldwell (1992) distinguent les effets de la diversité de fonc-tion et de la diversité d’ancienneté sur la performance des équipes de développe-ment de nouveaux produits. A partir des données collectées auprès de 409 employés relevant de 45 équipes différentes au sein de 5 entreprises américaines de haute-technologie, ils montrent que la diversité d’ancienneté a un effet positif sur les processus de groupe internes tels que la définition de priorités et d’objectifs clairs, ce qui entraine, par suite, un effet positif sur la performance globale du groupe. A contrario, la diversité fonctionnelle a un effet positif sur la communication externe du groupe, ce qui entraine un effet positif sur la perception des top-managers du degré d’innovation du groupe.
Cette analyse révèle donc là encore non seulement une nuance quant aux effets de différents aspects de la diversité, mais également l’intervention de variables médiatrices dans la relation de la diversité à la performance et l’innovation – en l’occurrence la qualité des processus internes et de la communication externe.
Ces travaux tendent à montrer que différents effets sur l’innovation peuvent être attribués aux différents aspects de diversité associés au concept général de diversité culturelle. Il font notamment ressortir le rôle positif de la diversité de connaissance et de la diversité cognitive, tandis qu’ils associent plutôt un effet négatif en terme de capacité d’innovation à la diversité de valeurs.