Ces études portant sur les rôles, missions, fonctions et activités quotidiennes des dirigeants offrent des résultats souvent disparates. Les fonctions rapportées dans les listes ne coïncident pas toujours. Le temps passé par le dirigeant à telle ou telle activité varie parfois considérablement d’une étude à l’autre, en fonction du lieu géographique, de la taille de l’entreprise dirigée, du style de management du dirigeant ou encore de l’année de l’étude5
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Le niveau hiérarchique
La plupart de ces études sur l’activité du dirigeant portent, en réalité, sur une population plus large que celle des dirigeants d’entreprise stricto sensu. Henry Mintzberg explique cependant que son modèle des dix rôles s’applique à tous les managers, quelle que soit leur fonction au sein de l’entreprise ou quel que soit leur niveau hiérarchique. Seule l’importance relative de ces rôles varie suivant la fonction du manager et suivant son statut, les rôles interpersonnels de symbole et de leader
1
Sune CARLSON, op. cit., p.60 à 62. Voir aussi : Henry MINTZBERG, op. cit., p.63. 2
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, Sur les traces des dirigeants : la vie du chef dans les grandes entreprises, 1988.
3
ibid., p.77 et 78. 4
ibid., p.164 à 169. L’animateur privilégie la « sphère rituelle » : il incarne l’entreprise, maintient la cohésion, célèbre les rites et anime. Le décideur se situe dans la « sphère des remontées » : il surveille les chiffres, assume l’opérationnel, décide, contrôle, arbitre. L’entrepreneur passe la plus grande partie de son temps à des activités recensées par les auteurs dans la « sphère de créativité » : il s’occupe des clients, négocie avec les fournisseurs, développe ses contacts et stimule la recherche.
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Le corpus de ces travaux s’étend, en effet, sur plusieurs décennies pendant lesquelles les modes de vie, la concentration des firmes (ou mondialisation), les opportunités de déplacement, les capacités de transport ou encore les modes de communication (messageries, téléphones portables) ont évolué.
90 augmentant avec la position : « (…) plus le niveau hiérarchique est élevé, plus le
dirigeant passe de temps avec des personnes extérieures à l’entreprise »1
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D’autres auteurs, en revanche, établissent quelques distinctions suivant le niveau hiérarchique du cadre. Ainsi, pour certains, le contrôle et l’organisation (définition des circuits et allocation des ressources) concerneraient tous les managers tandis que pour d’autres, au contraire, le temps passé à la gestion des équipes diminue avec le statut au profit de tâches de planification, de réflexion stratégique et d’organisation2. Pour d’autres encore, les dimensions de négociation et de représentation ne concerneraient que les cadres dirigeants3. Pour Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon : « à entreprise
donnée, quand le niveau hiérarchique augmente, la sphère rituelle augmente et la sphère des remontées diminue »4. Et, concernant les activités quotidiennes, on retiendra que : « plus le niveau hiérarchique du dirigeant est élevé, plus il travaille »5. Figure de la littérature spécialisée dans la distinction entre leaders et managers, John Kotter différencie les fonctions assumées par le dirigeant suivant son profil. Il s’exerce, ce faisant, à quelques effets de lexique puisque, selon lui, les leaders donnent la direction tandis que les managers planifient et budgétisent, ils mettent en ordre (align) tandis que les managers organisent et allouent des ressources et ils motivent tandis que les managers contrôlent et résolvent des problèmes6. Enfin, concernant les compétences requises pour exercer la fonction, Robert Katz remarque que l’importance des compétences techniques diminue avec la position au profit des compétences relationnelles et cognitives7.
La taille de l’entreprise
On apprend aussi que la taille de l’entreprise dirigée influence la répartition du temps passé par le dirigeant dans ses différents rôles. Pour Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon, la « sphère rituelle » augmente et la « sphère des remontées » diminue avec la taille de l’entreprise. Selon L. Kurke et H. Aldrich, les dirigeants de grands groupes passent plus de temps en communications formelles, leur activité est plus continue et leurs contacts extérieurs plus nombreux8. Le réseau externe diffère également suivant la taille de l’entreprise : les dirigeants de P.M.E., souvent propriétaires de leur entreprise, privilégient les contacts avec des dirigeants d’entreprises appartenant au même secteur, des partenaires techniques (laboratoires, écoles), des organismes de financement, des clients et des fournisseurs ainsi qu’avec leurs relations personnelles, alors que les dirigeants de grandes entreprises rencontrent aussi leurs actionnaires, les media, les analystes financiers et les politiques. L’agenda des dirigeants de grandes entreprises est planifié plus longtemps à l’avance que celui de leurs homologues des P.M.E.. Pour ces derniers, en effet, près de deux tiers des activités
1
Henry MINTZBERG, op. cit., p.126. 2
T.A. MAHONEY, T.J. JERDEE, S.J. CARROLL, op. cit. 3
D. GILLEN, S.J. CARROLL, Relationship of managerial ability to unit effectiveness in organic vs mechanistic units, 1985.
4
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.186. 5
Michel BARABEL, op. cit., p.85. 6
John P. KOTTER, What effective general managers really do, 1982. 7
Robert L. KATZ, Skills of an effective administrator, 1974. 8
L. KURKE, H. ALDRICH, Mintzberg was right !: A replication and extension of the nature of managerial work, 1983.
91 ne sont pas programmées au-delà d’une semaine. Faute de délégation conséquente, les P-DG de P.M.E. se consacrent à l’activité commerciale et cultivent les relations avec la clientèle, gage de la pérennité de leur entreprise. Ils se consacrent plus à la négociation mais aussi à la décision et au contrôle, ils restent proches des opérations et participent activement à la recherche de nouveaux produits tandis que les dirigeants des grands groupes passent plus de temps à gérer leurs équipes de subordonnés directs et délaissent les aspects techniques1.