Historiquement, nous l’avons vu, les premières descriptions des fonctions du dirigeant sont données par Henri Fayol1 puis par Luther Gulick2. Après les cinq étapes du POCCC de Fayol, la typologie P.O.P.D.CO.R.B reprend : la planification, l’organisation d’une structure adaptée à la réalisation des plans, la gestion du personnel, la direction (ou supervision et motivation des équipes), la coordination, le reporting (ou réalisation de rapports) et la budgétisation permettant de s’assurer de la bonne réalisation du plan initial. Cette fonction de budgétisation paraît proche du « contrôler » de Henri Fayol, tandis que les deux fonctions distinctes appelées « personnel » et « direction » étaient auparavant regroupées dans la fonction « commander ».
En 1938, Chester Barnard3 énonce qu’une entreprise doit savoir attirer les hommes, les motiver et, pour cela, faire partager à tous une vision commune au travers d’une communication organisationnelle efficace. De fait, pour cet auteur, le dirigeant doit d’abord fournir et maintenir un système de communication. Ce premier rôle principal regroupe l’organisation de la structure, c’est-à-dire, entre autres : la définition de l’organigramme, la sélection des personnels selon leurs compétences et l’attribution des responsabilités. Il comprend également la gestion du personnel et ses politiques d’incitation, de promotion ou de licenciement. Le second rôle principal consiste à mettre les ressources à disposition de l’organisation de manière cohérente avec les objectifs. Le troisième rôle principal lui enjoint de définir la finalité et les objectifs de l’organisation et de les formuler. On notera ici que cette description renvoie le « contrôler » de Henri Fayol ainsi que la « budgétisation » et le « reporting » de Luther Gulick en dehors du champ des rôles du dirigeant pour lui conserver la formulation des
1
Henri FAYOL, op. cit. 2
Luther GULICK, op. cit. 3
86 objectifs, l’allocation des ressources pour les atteindre et la définition de l’organigramme et des circuits de communication.
Ce n’est qu’un peu plus tard que, dans leur typologie PRINCESS, T.A. Mahoney, T.H. Jerdee et S.J. Carroll ont ajouté la fonction de représentation de l’organisation auprès de groupes extérieurs, aux fonctions déjà répertoriées par leurs prédécesseurs.
Henry Mintzberg, très insatisfait des travaux existants qui, selon lui, prenaient la forme de listes d’objectifs vagues d’un apport limité, s’est muni d’un chronomètre et d’un calepin et s’est rendu auprès de cinq dirigeants. Malgré leur fractionnement et leur discontinuité, il a pu regrouper les fragments de tâches observées. Et, selon lui, ces cadres et ces dirigeants (appelés « managers ») exercent dix rôles structurés en trois sous-ensembles. Le premier sous-ensemble comprend les rôles interpersonnels : « symbole » qui se doit de représenter l’entreprise dans toutes les occasions formelles, « agent de liaison » avec l’extérieur qui doit obtenir faveurs et informations de ses contacts, « leader » enfin, chargé de motiver les collaborateurs, y compris au moyen d’outils de gestion des ressources humaines tels que le recrutement et l’évaluation. Le second sous-ensemble comprend les rôles liés à l’information : « observateur actif » qui reçoit et recherche des informations afin de parfaire sa compréhension de l’entreprise et de son environnement, « diffuseur » qui transmet des informations et « porte-parole ». Le troisième sous-ensemble décrit les rôles décisionnels : « entrepreneur », prenant l’initiative des changements et à l’origine de nouveaux projets permettant d’améliorer la performance de l’organisation, « régulateur » qui se trouve en première ligne, en cas de menace, « répartiteur de ressources » financières, humaines et matérielles, et « négociateur » auprès des parties prenantes1.
Utilisant ces résultats, Alan Lau et al.2 ont mis au jour quatre activités principales : la supervision et le leadership, le rassemblement d’informations et leur dissémination, la résolution de problèmes techniques et la prise de décision, la planification et l’allocation de ressources. Plus tard, James Houghton a repris ces rôles pour distinguer ce qui relève de la direction stratégique et du contrôle des opérations (rôles décisionnels) de ce qui touche à la gestion de l’équipe de management et à la création d’un système de valeur (rôles interpersonnels) ou encore à la représentation externe et aux relations avec l’environnement (rôles informationnels)3
.
Au nombre de seize, les rôles que Neil Sweeney a retenus à partir de sa propre expérience de conseil en stratégie sont les suivants : motiver l’équipe dirigeante, poser les questions décisives et mettre en place les réseaux d’information, favoriser et reconnaître les idées créatrices, s’entourer d’avis et de conseils, prendre des décisions de politique générale, avoir connaissance des choix possibles en matière d’organisation, encourager l’innovation, constituer des comités et animer des réunions, concevoir des stratégies, faire des discours remarqués, déceler des gestionnaires de talent, accroître encore leur talent, localiser les problèmes demeurés dans l’ombre et les résoudre, résoudre les conflits entre départements, négocier les meilleurs arrangements possibles,
1
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, 1984. 2
Alan W. LAU, A.R. NEWMAN, L.A. BROEDLING, The nature of managerial work in the public sector, 1980. Ces auteurs ont repris les rôles identifiés par Henry Mintzberg et élaboré un questionnaire de 50 items qu’ils ont administré à 210 managers du secteur public. Les réponses aux questionnaires ont été traitées par une analyse factorielle qui a permis de dégager ces quatre facteurs.
3
87 susciter la loyauté et l’engagement1
. Gary Yukl, quant à lui, montre que les treize rôles que les dirigeants jugent les plus pertinents pour mesurer leur efficacité sont : informer, consulter et déléguer, planifier et organiser, résoudre les problèmes, clarifier les rôles et les objectifs, contrôler, motiver, reconnaître et récompenser, apporter son soutien, développer et guider, gérer les conflits et construire l’équipe de direction, représenter, gérer les réseaux de relation2.
Stuart Hart et Robert Quinn insistent d’abord sur la nature complexe, paradoxale et contradictoire du travail du dirigeant puis ils développent une typologie de quatre rôles : « motivateur », « visionnaire », « analyste » et « maître des tâches ». Le rôle de « motivateur » agrège les rôles de liaison, de diffuseur d’informations et de gestionnaire d’hommes ; il consiste à donner du sens et à motiver l’équipe. Le rôle de « visionnaire » agrège les rôles d’entrepreneur, de porte-parole, de leader, d’observateur actif qui étudie le marché (les concurrents, les tendances de la recherche et les avancées technologiques) et multiplie les contacts ; il consiste à donner le sens de l’identité et de la mission. Le rôle d’ « analyste » comprend la recherche d’informations et sollicite des compétences en négociation. Enfin, en tant que « maître des tâches », le dirigeant répartit les ressources, assure le rôle de symbole et de régulateur et s’intéresse d’abord à la performance de l’entreprise et à ses résultats3
.
Dans son ouvrage consacré au métier du dirigeant d’entreprise, John Kotter détaille les activités du dirigeant. Celui-ci constitue d’abord un réseau de relations pour recueillir des informations, il sélectionne ensuite les informations les plus pertinentes pour donner une vision puis il fait partager cette vision en faisant circuler les informations en interne et en externe, en expliquant la décision et en mettant les individus en contact les uns avec les autres4.
Pierre Romelaer liste les sept rôles que le dirigeant doit adopter pour exercer sa fonction : il doit se former des représentations sur tout ce qui peut avoir une incidence sur l’entreprise et identifier les éléments ayant des liens de causalité entre eux, il doit utiliser les systèmes de gestion, participer au fonctionnement de la Direction Générale, entretenir, développer et utiliser un réseau de contacts personnels, tenir compte du système de pouvoir et tenter de l’influencer, gérer les frontières internes et externes de l’entreprise et gérer l’organisation5
.
Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa6 expliquent que le « métier du
dirigeant » consiste à réaliser quatre tâches : bâtir une stratégie, construire une structure
qui permette de la conduire, constituer un groupe d’hommes capable de la mettre en œuvre et définir des systèmes de gestion, ce qui renvoie encore à la planification et à la décision, à l’organisation et à l’animation en passant par l’utilisation d’outils de recrutement et de motivation.
Dans une recherche plus récente, nourrie d’une revue de littérature fort complète, Michel Barabel met en exergue les rôles suivants : décider et fixer la stratégie, donner une vision, définir une culture d’entreprise de manière à maintenir la
1
Neil R. SWEENEY, Gilles MOREL, op. cit. 2
Gary YUKL, op. cit., p.227. 3
Stuart L. HART, Robert E. QUINN, op. cit., p.88. 4
John P. KOTTER, The General Managers, 1982. 5
Pierre ROMELAER, Rôles des dirigeants et structure de l’entreprise, 1996. 6
88 cohésion, mobiliser par l’exemple, faire communiquer entre eux les membres de l’entreprise, développer les relations avec l’extérieur, organiser la structure et définir les méthodes de management, contrôler, veiller à la concurrence, s’occuper des clients, piloter le changement permanent, présider des réunions internes, traiter des problèmes non résolus par d’autres, gérer le personnel, négocier, gérer les données comptables, arbitrer1.