L’analyse des matériau

L’analyse qualitative est une démarche de recherche de sens (Paillé & Mucchielli, 2003). A l’aide des outils, informatisés ou non, le chercheur essaye de dégager du sens à partir d’un corpus. Nous utilisons le logiciel NVivo 9 afin de pouvoir traiter les matériaux collectés. Ce traitement constitue une

L’utilisation des logiciels d’analyses de textes, qualitatifs21 _{ou quantitatifs}22 _{en général, engendre} des biais dans l’analyse. Cependant, nous pensons que ces derniers ne viennent pas de l’utilisation des logiciels, mais dans celui de l’analyse discursive elle-même. Le chercheur porte les « lunettes du prince » (Riveline, 1997). Même l’analyse, faite « à la main » selon le principe du « papier-crayon », revêt le choix des concepts et des grilles de lecture sur lesquelles le chercheur s’appuie.

Nous privilégions l’analyse thématique (Paillé, 1996) « car elle est qualifiée de polyvalente,

pouvant s’exercer (…) de manière déductive, en ayant, préalablement à l’analyse, identifié les thèmes à repérer » (Descheneaux, 2007). Dans un premier temps, nous procédons au codage de nos données. Il

s’agit là du principe de la démarche de « décontextualisation-recontextualisation » du corpus (Tesch, 1990). Le codage est une alternative face à une très grande richesse des données dans les études de cas qualitatives et permet de les traiter de façon méthodique et systématique (Huberman & Miles, 1991 ; Van de Ven & Poole, 1990, 2002) sans empêcher l’indispensable analyse du chercheur. Nous adhérons ainsi à la « troisième voie » où « le récit et le codage s’enrichissent mutuellement et permettent d’améliorer les

résultats de la recherche, ainsi que la fiabilité et la validité de la recherche » (Saubesty, 2006).

Le codage des données est long, repris à maintes reprises, et ne fait donc pas fait l’objet d’un processus rectiligne. Nous ne le présentons pas ici forcément dans l’ordre dans lequel il est effectué, car les allers-retours et essais-erreurs sont nombreux, même si nous leur devons l’enrichissement de notre analyse. Notre objectif ici est davantage de permettre au lecteur de comprendre notre logique d’analyse.

Notre souci majeur est de chercher à situer les changements produits à la fois dans l’espace temporel et dans le moment stratégique. Pour retracer le temps, nous effectuons un codage en fonction des phases des réflexions du Cercle pour refléter l’analyse processuelle et longitudinale. Le code utilisé est la catégorie de la filière et l’année. Par exemple : « PGC 97 98 » pour la démarche Prospective Grandes Cultures effectuée en 1997 et 1998, ou « PV 99 » pour la démarche Prospective Vigne menée en 1999.

21

Pour obtenir une vision plus fine des situations observées, et dans une optique totalement exploratoire, nous identifions et catégorisons les acteurs. Ce codage est possible car les comptes rendus des échanges du Cercle précisent le nom des acteurs qui s’expriment23_{. Notre participation à ces réunions} et la liste existante des fonctions et entreprises de rattachement de ces acteurs facilite cette catégorisation. L’extrait suivant donne un aperçu du corpus utilisé :

- M. X (PDG de BASF) : « Pour le séminaire, en dehors de la consolidation des résultats et des

témoignages, quelles réflexions à aborder, à animer… »

- M. Y (un distributeur) : « Quel type d’agriculture pour l’avenir : bio, intensive, raisonnée ? » - M. Z (un distributeur) : « Construire une sorte de langage commun, un système de production

avec des règles communes…bâtir une sorte de cahier des charges, une charte et ensuite communiquer ».

Nous catégorisons les discours par niveaux puis par groupes d’acteurs. Les discours de la direction et du middle management sont codés comme « acteurs internes » ; ceux des consultants et des membres de la filière sont regroupés dans la catégorie « acteurs externes ». Les consultants, le Middle Management, la Direction et la filière sont les quatre groupes d’acteurs respectivement codés « Aec », « Aim », « Aid » et « Aef ». Le second niveau de codage indique les niveaux de discours révélés selon le type de réunions pendant lesquels ont lieu les échanges. Les « discours stratégiques » (Hendry, 2000) concernent les dirigeants, mais aussi parfois les animateurs, notamment lors des réunions à caractère confidentiel hors du Cercle visant à orienter les travaux suivants. Les « discours opérationnels » (Grant &

al., 2001 ; Hardy, 2001) concernent tous les participants du Cercle au cours des comités de pilotage. Les

« discours internes » reflètent les échanges hors du Cercle des collaborateurs de l’entreprise. Enfin, les « discours externes » concernent les écrits publiés par le Cercle et diffusés dans la filière, notamment à destination des organismes institutionnels et des experts.

Cependant, cette façon de procéder, établie sur une typologie de réunions, a tendance à exclure des « discours stratégiques » les acteurs externes, c’est à dire les membres de la filière, et à ne leur

attribuer que des « discours opérationnels » alors même que l’analyse du corpus semble montrer qu’ils mènent des activités stratégiques. Nous considérons qu’il est opportun de définir les activités des acteurs durant les réunions, que ces dernières soient « stratégiques » ou « opérationnelles », afin d’identifier les situations et les pratiques.

Cependant, le codage devient difficile car, à partir de 2001, nous ne disposons que de matériaux secondaires, issus des publications faites par les membres du Cercle. Ces données, moins riches que nos données primaires, ne permettent pas de catégoriser les discours, les acteurs et les activités avec la finesse que pour la période précédente. En effet, nous n’étions plus dans le cadre d’une recherche-action et ne participions plus aux travaux de réflexion. Nous ne disposons donc pas, comme pour les démarches précédentes, des comptes-rendus détaillés des échanges et des réflexions des acteurs internes et externes. Les publications diffusées retracent toutefois les grands objectifs des réflexions et leurs résultats jusqu’en 2012. Dès lors, ces données permettent de connaître l’ensemble des résultats des réflexions du

Cercle, les outils et méthodes utilisés, les grandes catégories d’acteurs participants du Cercle, les

scénarios construits et choisis. Ces éléments sont suffisants pour retracer l’évolution de la démarche.

Nous identifions quatre phases : 1995-1996, 1997-1998, 1999-2000 et 2001-2012 que nous codons T0, T1, T2 et T3, cette dernière phase étant nettement plus longue que les trois précédentes pour les raisons précédemment énoncées. Nous pouvons regrouper nos phases pour souligner certains évènements, changements ou ruptures dans l’évolution de la démarche PSP de BASF. Notamment, une première grande période (1995-2000) correspond au début de la démarche de réflexion prospective sous forme de « groupes de travail de PSP» puis du Cercle de Réflexion prospective pour la sécurité

alimentaire et l’environnement. Une seconde période (2001-2012), traite de l’évolution du « Cercle Prospective des filières agricoles et alimentaires ». Ce dernier n’a pas les mêmes caractéristiques que le Cercle précédent, notamment en ce qui concerne sa dénomination, mais aussi la composition de ses

membres, plus nombreux et davantage reliés à d’autres réseaux inter-entreprises.

Cette vision temporelle nous est très utile pour construire et identifier la chronologie des évènements, mais aussi pour avoir une vision générale de notre cas. Plus tard, ce découpage temporel

est affiné afin de travailler sur les périodes durant lesquelles nous disposons de matériaux détaillés (T1 et T2). Ayant retracé la chronologie des évènements, nous effectuons un zoom temporel sur chacune de ces phases en les découpant en trimestres (T1 1, T1 2, T1 3, … T2 4).

Cet affinement nous est très utile pour analyser les moments stratégiques. L’objectif est de travailler sur les comportements des acteurs à travers une analyse par les « épisodes stratégiques » (Hendry & Seidl, 2003) décomposés en trois moments codés : « l’initiation », où l’on planifie et organise les réunions ; la « conduite », moment propice pour les échanges entre les participants et la « free discussion » (Jarzabkowski & Seidl, 2006) qui permet d’accroitre l’innovation, la réflexivité et les variations dans les pratiques existantes ; la « finalisation », conclusion qui termine l’épisode et rétablit le lien avec la vie courante de l’entreprise. Chaque atelier des phases T1 et T2 est alors codé selon ces trois épisodes, que nous pouvons analyser sur une période entière ou sur un seul trimestre.

Par ailleurs, d’autres codages effectués de manière exploratoire comme ceux sur les dispositifs de gestion (« Comité technique » ou « Comité de Pilotage ») ou les outils utilisés (analyse morphologique, méthode Delphi, construction de scénarios…) permettent des croisements et des analyses détaillées.

Certaines parties du corpus sont donc codées plusieurs fois. Ce Coding-on permet d’affiner ou de pousser plus loin l’analyse (Bourdon, 2002). Par exemple, nous avons rapidement observé que le rôle des consultants-animateurs dans le faire-stratégique était aussi important que celui de la direction au sein des réunions internes et stratégiques de BASF. Cela nous a incitée à les envisager progressivement comme des acteurs internes pour les démarquer des acteurs de la filière, considérés comme externes.

A la fois grâce à l’analyse textuelle mais aussi afin de pouvoir l’affiner, nous reprenons dans un tableau de données la majeure partie des évènements observés pour établir une frise chronologique. Ce tableau identifie les acteurs (internes ou externes), les phases d’implémentation, les activités et les outils de gestion. Ces clés d’analyse sont complétées par le contexte interne et externe de l’organisation, les

Tableau 6 : Construction de la grille méthodologique dans une perspective chronologique

Cette méthodologie nous a progressivement amené à postuler que les situations (cf. tableaux suivants) et événements observés et codés, recouvrent, selon nous, un type de réalité proche des partenariats d’exploration (Segrestin, 2006). Ce constat nous permet d’identifier deux variables nous permettant de mieux analyser le processus d’évolution et d’expansion du Cercle. La première est le contrôle, mis en exergue par des échanges où la direction de BASF exprime explicitement sa volonté de diriger la démarche dans le sens qu'elle souhaite et de diffuser les informations qu’elle choisit au moment où elle pense que cela sera opportun et aux acteurs qu’elle désigne. La seconde variable est l’intégration, pointée lorsque les échanges entre les membres du Cercle visent à construire une vision commune, partagée, mais aussi lorsque les résultats des discussions sont explicitement voués à être intégrés dans la stratégie de l'entreprise ou dans celle des partenaires, de manière opérationnelle. Ce codage est établi à travers des situations observées, à partir desquelles il devient plus aisé de déceler si cela relève du contrôle ou de l’intégration, mais aussi parfois, des deux à la fois.

Par exemple, les discours suivants ont été codés en situations d’ « intégration » car ils traduisent la façon dont un membre du Cercle compte mettre à profit les réflexions et résultats du Cercle au sein des pratiques de son organisation :

Externe Interne Hors organisation Dans organisation Hors organisation Dans organisation Objets Outils Règles Dispositif Internes Externes

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Acteurs >789/0/-.(*/!""# 17?*/""/0/@.A*/$$ BC79./! BC79./; Evènements Effets Outils Contexte Choix Thème réflexion

- Un distributeur : « les conséquences sur les pratiques : mesurer concrètement les effets sur

l'environnement des activités de l'ensemble de la production et de la transformation ; assurer le contrôle des pratiques et processus par des démarches assurance qualité adaptées à chacun des métiers de la filière ; promouvoir l'agriculture raisonnée en tant que telle auprès des partenaires de la filière et du public ; former la filière et ses maillons, amis aussi les partenaires extérieurs et le consommateur ».24

Les extraits suivants montrent que la direction de BASF maintient un fort contrôle sur la démarche, même si certains passages du corpus dénotent également une volonté d’intégration.

- Le PDG de BASF : « Suite à la discussion du 24.06 dernier, l’appellation de « Cercle » et non de « club » qui fait trop privé, trop fermé, est retenue. La décision devant être l’objectif de la conclusion du séminaire distribution. Ceci doit se faire en réel partenariat. Ceux qui veulent rejoindre le Cercle le feront en respectant une charte. Nouvelle mise en garde : BASF ne veut pas réitérer ce qui s’est passé avec l’AFDP. Objectif : élargissement aux grands de la distribution, aux associations...

En premier lieu : lister ceux qui veulent adhérer à ce cercle, puis voir ceux qui pourraient travailler sur l’élaboration des modalités (autre que BASF). Pour l’instant ceci est baptisé collectivement « Cercle de prospective sur la sécurité alimentaire et l’environnement » à l’initiative et avec le avec le soutien de BASF (…). Pour une structure réelle, à voir ultérieurement. Le cercle est lancé sur le fonds ; pour la forme et la pérennisation, à voir ultérieurement. Communication sous le sigle du cercle et non de BASF. Faire une note de synthèse pour annoncer la validation des résultats et a décision de constituer le cercle pour les membres du comité de pilotage ».25

- Le PDG de BASF - Pour intégrer le réseau, envoi par étapes des documents : Avril 98 : 1er envoi du dossier aux responsables d’entité (à eux de transmettre aux collaborateurs) ; juillet 98 : 2ème envoi aux responsables d’entité. Pour la synthèse des travaux : octobre : même

Objectif : arriver à une démarche culture avec un certain nombre de clients contractualisés. Présentation : 1. refaire l’historique de la démarche prospective (1ère réaction face à la PAC : le prix), 2ème démarche : l’environnement, 3ème démarche : la sécurité. 2. faire adhérer le collaborateur à cette démarche. 3. Faire le lien avec la vison 2010 de BASF, partenaire privilégié des clients. 4. Chaque collaborateur, clef de la réussite. Faire du changement une opportunité (crise = menace + opportunité). Enchaînement pour chaque participant : adhérer à l’objectif. Quel changement pour BASF ? Ce que cela représente et implique pour chacun ? ».26

Dans un souci de synthèse et de clarification de nos données et de notre méthodologie, les tableaux suivants présentent une synthèse de la méthodologie adoptée puis un récapitulatif des différents codages nous ayant permis d’affiner notre analyse et de compléter nos résultats. D’une façon générale, les allers et retours sur l’affinement des codages et les processus chronophages nécessaires à la lecture du corpus des données nous permettent de manipuler nos matériaux et de les maîtriser davantage afin de définir plus précisément nos unités d’analyse. L’analyse textuelle est menée tout au long de la recherche mais les codages sont modifiés ou complétés au fur et à mesure de la maturation de notre raisonnement. Ce processus montre, pour reprendre une expression que nous empruntons à Stéphanie Dameron , « la

sueur, les larmes et le sang »27 _{nécessaires à la construction de la grille d’analyse.}

26

Extrait du corpus des données (Comité Technique du 29.04.98).

27

Tableau 7 : Récapitulatif de la méthodologie

Itinéraire du chercheur Posture et méthodologie Matériaux

1998-2000 Cifre

Recherche-action (David, 1999). Participation directe et observation participante.

Etude en tems réel.

Cadre conceptuel : Prospective et développement durable.

Données primaires (observation, prise de notes, minutes des réunions du Cercle, entretiens, comptes-rendus des réunions internes, journaux internes, publications diffusées des résultats du Cercle, présentations powerpoint des travaux, comptes-rendus des groupes de travail internes en marge du Cercle)

2010-2011 Observation ex-post non

participante.

Approches processuelles et contextuelles (Pettigrew, 1987). Etude rétrospective.

Cadre conceptuel : Outils de

gestion, dynamique

d’implémentation et de diffusion des innovations managériales

Données primaires (Echanges par courrier électronique et téléphone avec des salariés de l’entreprise depuis 2000)

Données secondaires (coupures de presse, communiqués, publications diffusées des résultats du Cercle, rapports annuels et de développement durable, sites internet)

2011-2012 Analyse ex-post

Analyse multi-niveaux du cas : les acteurs internes et externes, le contexte, les outils, les pratiques.

Analyse textuelle à partir des comptes-rendus des échanges du Cercle (N Vivo) : codage par phase (situation dans le temps), par catégories d’acteurs, par épisodes stratégiques puis par situations de contrôle ou d’intégration.

Cadre conceptuel : Théorie de la Conception, strategizing, EA et plateformes

Données secondaires (coupures de presse, publications diffusées des résultats du Cercle, sites internet)

Phases regroupées Phases initiales Codage par démarche Codage par discours Codage par acteurs Codage par outils Codage par dispositif de gestion Codage par épisodes stratégiques Phase 1 Phase 1 : 1995-1996 PGC 95 96 Discours stratégiques, opérationnels , internes, externes Acteurs externes, internes : Consultants, direction, cadres intermédiaires, filière, experts Ateliers de prospective, scénarios, analyse de jeu d’acteurs… Comité Technique, Comité de Pilotage, Cercle, séminaire Initiation, Conduite, Finalisation Phase 2 : 1997-1998 PGC 97 98 PV 98 Phase 3 : 1999 - 2000 PGC 99 00 PV 99 00 Phase 2 Phase 4 : 2001-2012 PGC 01 12

Tableau 8 : Le codage initial des données

Phases Situations observées à travers les données Pratiques

T0 T1 (Trimestres) T2 (Trimestres) T3

Sensibilisation à la prospective (à la méthode, son rôle…) Contrôle Organisation des réunions (choix des membres, du planning, des thèmes…) Contrôle Utilisation des outils de la prospective (scénarios, matrices…) Intégration

Alimentation des réflexions et apport d’informations par recherches documentaires thématiques

Contrôle

Publications par les membres du Cercle du processus et des résultats du Cercle

Intégration Contrôle Démarches internes et réflexions des collaborateurs et de la direction pour

appliquer les réflexions du cercle dans leur travail et dans la stratégie de l’entreprise

Intégration Contrôle

Diffusion des résultats du Cercle hors du Cercle et de l’entreprise Intégration

Conclusion du chapitre

Notre recherche prend comme point de départ une situation de management empirique qui semble riche et intéressante. Le potentiel de recherche est pressenti en postulant qu’étudiant cette situation, nous allons peut être contribuer à réviser certains modèles de management et d’action collective. Par ailleurs, nous identifions des éléments qui semblent relever du domaine des outils de gestion, de leur rôle structurant et des méthodes de la prospective. Une perspective stratégique se dévoile par la présence de partenaires d’affaires qui réfléchissent collectivement. Enfin, le dispositif lui-même évoque l’idée de plateforme, de lieu de rencontres structurant au sein duquel des acteurs viennent faire des échanges. Finalement, nous aboutissons à l’hypothèse que ces dispositifs fonctionnent comme une plateforme de conception de la stratégie en même temps qu’un lieu qui contribue au fonctionnement d’un écosystème d’affaires plus général. Ce dernier serait non seulement contributeur, mais également central dans le dispositif.

Dès lors, le but de la thèse est de considérer cette situation de management et de nous demander comment nous pourrions l’analyser. Doit-on l’envisager comme un dispositif original ? Autrement dit, pour faire référence aux travaux de David & Hatchuel (2007) dans l’Encyclopédie Sage sur la recherche collaborative, nous postulons, en tant que chercheur, qu’il existe un modèle de fabrique de la stratégie sous une forme actionnable afin d’en faire la modélisation théorique qui donne à ce modèle sa valeur générale. Notre démarche de recherche consiste à déterminer si l’on peut en construire une théorie et si l’on peut en faire un modèle original d’action collective, un modèle d’action de management. Nous ne testons pas une théorie pré-existante sur une situation empirique. Au contraire, nous faisons l’hypothèse que le cas est suffisamment riche pour déterminer s’il correspond à un modèle d’action originale.

Cette abstraction théorique est la suivante : la PSP joue le rôle d’une plateforme à la fois de strategizing et de fonctionnement des affaires entre les acteurs. Les deux étant en bonne cohérence et bien alignés, si le dispositif fonctionne.

A l’aide d’une analyse textuelle où nos données sont catégorisées par phases de réflexion, par discours, par acteurs, par activités, par outils utilisés, par structures informationnelles et par épisodes stratégiques, nous identifions deux catégories de situations observées (contrôle et intégration) et quatre phases d’évolution de la démarche explicitées dans la présentation de nos résultats au chapitre 7.

Chapitre 4 : Objet d’étude : la Prospective, entre processus stratégiques et

pratiques managériales innovantes

Introduction du chapitre

Gérer le changement dans une organisation implique de s’interroger sur le mode de management à déployer. En effet, l’instauration d’un changement dans l’entreprise nécessite la mise en place d’actions à mener simultanément au niveau des procédés de fabrication, des méthodes de travail et des collaborateurs de l’entreprise (Foulard, 1994). Pour autant, ces modifications internes restent insuffisantes pour ancrer le changement dans le quotidien de l’entreprise, même si elles participent à l’évolution du cadre de référence de ses acteurs (Probst & al., 1992). Les managers se trouvent alors