La caractérisation de l’activité artistique en tant qu’activité de conception 112 2 Les crises managériales des EPA : vers de nouveaux leviers d’action managériaux

3. Les EPA : l’insuffisance des cas empiriques classiques ______________________________ 117 4. Les résultats attendus de la thèse : trois types de contribution ________________________ 119 5. Une démarche de recherche en trois temps : mise à l’épreuve, exploration et validation ___ 120

Dans l'introduction générale, nous avons fourni un aperçu des rationalisations passées et contemporaines de l’activité artistique et culturelle. A ce titre, nous avons évoqué la structuration récente d’un corpus gestionnaire dominant, connu sous le nom de « arts management », et dont l’objectif principal est de fonder des principes de gestion spécifiques à ces nouveaux types d’organisations11 (musées, orchestres, théâtres, industries culturelles,…) Pour autant, nous avons vu que cette littérature, bien que foisonnante, ne rendait pas compte d’une forme singulière de couplage entre projets artistique et commercial, que nous avons appelée Entreprises à Prestations Artistiques (EPA). Cette partie vise à mieux comprendre cette limite. Nous soulignerons ainsi les limites des approches classiques pour penser la gestion de ces nouveaux hybrides12, qui, selon nous, échappent aux typologies traditionnelles distinguant un « marché de l’art » (logique artistique) et un « marché de la culture » (logique commerciale). Nous chercherons alors à montrer que dans le cas des EPA, il est nécessaire

d’étendre les modèles managériaux classiques pour prendre en compte de nouveaux régimes d’activité.

Notre analyse de la littérature nous a conduit à relever deux points principaux :

Le « arts management » s’inscrit dans la longue généalogie de la « business administration », tradition où le cadre de l’activité collective est supposé donné aux managers : en effet, nous allons voir que les travaux dominants du « arts management » ne peuvent être compris qu’en restituant l’histoire des représentations classiques de l’activité managériale. Nous montrerons, alors, que les auteurs de ce champ, privilégient avant tout la figure managériale de l’« administrateur » et qu’ils proposent un modèle d’organisation de la fonction administrative de l’« entreprise culturelle » : stratégie, marketing, contrôle, GRH. Cependant, malgré des apports notables, nous verrons que cette perspective n’est pas suffisante pour gérer les EPA, notamment parce qu’elle suppose que le référentiel de l’artiste est déjà structuré : valeur artistique visible, professions reconnues, méthodes de travail « efficaces »13,… Or, selon nous, la problématique fondamentale du management des EPA est précisément de gérer la constitution et le renouvellement du référentiel de l’artiste. Cette limite nous a conduit à identifier d’autres travaux, qui sortent des catégories managériales classiques et qui permettent d’approfondir la problématique précédente.

11 _{Le terme « nouveau » fait ici référence au fait que ces organisations constituent des objets récents de la théorie}

managériale. Les « théâtres » ou les « musées », en tant que formes historiques, remontent quant à elles bien évidemment à beaucoup plus loin. Ce sera d’ailleurs un point sur lequel nous aurons l’occasion de revenir.

12 _{De nouveau, le terme « nouveau » ne signifie pas ici que ces formes n’existaient pas avant que nous les}

observions. Notre travail suggère d’ailleurs, au contraire, que les formes contemporaines observées empiriquement s’inscrivent dans une très longue généalogie.

13

Des critiques « externes »14, appliquées récemment à la gestion, ont ouvert de nouvelles voies concernant le management des entreprises artistiques : d’une part, les travaux du champ de l’ « esthétique organisationnelle » ont étudié l’impact du

jugement esthétique dans les organisations et ils ont révélé de nouveaux éléments

cruciaux pour notre travail : nouveaux critères de performance, nouvelles méthodes de travail, nouvelles formes de management… D’autre part, des travaux sur le management des activités de conception15 (architecture, ingénierie, design, art…) ont récemment permis de conceptualiser des capacités d’action managériales pour des régimes d’activité, où l’« identité des objets » est incertaine et se transforme (Le Masson, Weil et Hatchuel 2006). Nous verrons, alors, qu’une théorie du management

des EPA devra au moins reposer sur la prise en compte d’une double perspective intégrant « activité de jugement » et « activité de conception ».

Dans la suite, nous aurons l’occasion de revenir sur les différents termes introduits ci-dessus, sur leur impact et sur les conclusions que nous en tirons. Pour le moment, notons simplement que les deux points, que nous venons de soulever ici, ont déterminé la structure générale de cette première partie. Ainsi, dans une première section (I), nous évaluons les apports et les limites des approches classiques pour le management des EPA. Puis, dans une seconde section (II), nous introduisons notre cadre d’analyse à partir des pistes ouvertes par deux grands types de travaux, qui ont récemment repensé, les rapports possibles entre jugement

esthétique, conception artistique et management.

14 _{Voir, sur ce point, notre introduction générale.}

15 _{Nous ferons principalement référence ici aux travaux du Centre de Gestion Scientifique (CGS) de l’Ecole}

I.

Le management des entreprises artistiques : les

limites des approches classiques

Dans cette section nous évaluons les apports et limites des perspectives traditionnelles sur l’activité managériale, lorsqu’elles sont appliquées aux contextes artistiques. Comme nous l’avons souligné précédemment, cette évaluation nécessite de revenir sur les représentations classiques de l’activité managériale dans les entreprises traditionnelles (A). Ce « détour généalogique » montre que les deux figures managériales classiques, que sont l’administrateur et l’entrepreneur, deviennent problématiques dans le cas des entreprises artistiques. Cette observation générale nous permet, alors, de présenter le champ du « arts management », comme une réponse possible à ces difficultés, mais également d’en souligner les faiblesses, pour les formes contemporaines que nous étudions (B).

I.A.Les figures managériales classiques sont-elles suffisantes ?

Dans cette sous-section, nous décrivons l’évolution des représentations classiques de l’activité managériale au travers de la généalogie d’un champ particulier : le « managerial work ». Ces travaux éclairent les hypothèses classiques portant sur la nature de la fonction managériale dans les contextes d’affaires conventionnels, ainsi que les difficultés auxquelles ces mêmes hypothèses conduisent dans le cas des contextes artistiques. Au travers de cette généalogie sélective, nous montrons ainsi que les représentations classiques de l’activité managériale oscillent, selon les contextes, entre deux figures16 archétypiques :

L’administrateur : dans les contextes stables, la nature de la fonction managériale est décrite, de manière plus ou moins fine, selon les cinq composantes administratives fayoliennes : l’organisation, la coordination, le contrôle, le commandement et la

prévoyance de l’action collective.

L’entrepreneur : dans les contextes émergents, supposés en proie à la complexité et à l’incertitude, la fonction managériale classique doit s’adapter et devenir moins prescriptive. Le manager est alors plutôt un nouveau type d’« entrepreneur » en charge de l’animation, la délégation, la mobilisation, la motivation et la facilitation de l’action collective.

La question générale de cette sous-section est alors : ces représentations traditionnelles suffisent-elles pour penser la nature de la fonction managériale dans le cas des entreprises artistiques ?

1.

Le « managerial work » : une réflexion sur la nature de