ART Critique

Artiste Technicien Public Back stage Front stage

Une problématique organisationnelle : Guillet de Monthoux montre alors que cette banalité renvoie à une incapacité managériale pour organiser le Schwung : « In the vast

majority of cases, spectacular companies lacked any type of quality management. Wagner allied himself with […] people who also realized that organizational change was needed in theaters to make art work again » (2004, p. 111). À l’époque le modèle

du « théâtre à l’italienne » prévaut (voir Figure 3): « The façades of these theaters

boasted balconies upon which costumed actors would parade as advertisements for current productions. The stall were full of middle-class citizens eager for entertainment, and higher up in gods sat working-class crowds, hungering for distraction. […] these theaters were markets for mass-produced melodrama where stage technicians delivered their services to an anonymous audience » (2004, p. 113).

Selon l’auteur, cette situation interdit de réelles prestations artistiques et elle explique la volonté, qui anime Wagner, de créer un théâtre « exemplaire », à la hauteur de ses ambitions de créateur.

Le Théâtre de Bayreuth : la régénération de la « scène » de l’artiste : selon Guillet de Monthoux (2004), Wagner se comporte alors en véritable « entrepreneur ». Cherchant à renouveler l’art de l’opéra, Wagner va construire un nouveau modèle organisationnel du théâtre et renouveler conjointement « back stage » et « front stage ». Au niveau « back stage » entend transformer les pratiques courantes d’interprétation : « Neither scores, nor scripts were originals to be slavishly copied ;

rather they stated philosophical problems that could only be solved in direct interaction of audience and performer. […] Wagner believed that opera was drama, and that the performers ought to learn skills in ‘stylistic schools’ » (2004, p.118-119).

Au niveau « front stage », Wagner souhaite construire un nouvel espace de jugement de ses œuvres : « […] the audience was expected to behave differently […]. Through

the establishment of his art firm, Wagner’s audience developed from an anonymous open market to a progressively more exclusive circle of friends […]. [The] intellectual conditioning was not all the preparation for the audience […]. Obviously, the procession to the opera was a formal affair and certainly not a case of rushing directly from work with a head full of everyday concerns and dressed in everyday clothing. Nor was it like spending the evening sitting in a box with a supply of chilled champagne and gossiping about other members of the audience one glimpsed through opera glasses » (2004, p.119-120).

De cette régénération, il résulte un nouveau modèle de théâtre (voir Figure 3), où la contemplation de la prestation artistique « was conditioned by shut doors, dimmed light, and

an orchestra pit hidden under the stage to make contact between artists and audience as direct and immediate as Schopenhauer had wished » (2004, p.120).

3.c. Co-construire le référentiel de l’artiste : l’identification d’un nouveau type de management

Que dire alors de l’action organisationnelle de Wagner ? Au regard des éléments fournis ci- dessus, elle ne semble correspondre ni à une pratique « artistique », ni à une pratique « managériale », aux sens classiques des termes. En fait, la contribution de Guillet de Monthoux (2004) réside précisément dans l’identification d’une nouvelle forme de

management, qui ne peut se réduire à l’administration d’un référentiel artistique donné. Le cas

du projet d’entreprise de Wagner, en rupture avec la tradition dramaturgique de son époque, montre que la co-construction du référentiel de l’artiste, implique de nouveaux actes de

gestion. La création d’un nouveau dispositif de conception et de jugement des œuvres, comme

le Festspielhaus (voir Figure 3), ou l’organisation de la formation, tant du public, que des artistes et interprètes, en sont des exemples concrets.

La métaphore de la « scène » paraît donc très utile et elle semble bien posséder un pouvoir interprétatif, jusqu’ici négligé dans la littérature classique. Tannery et Filippi (2008) faisaient, à ce titre, récemment remarquer, que cette métaphore pouvait également être féconde pour la stratégie d’entreprise, en général. Ils montraient alors, que les travaux stratégiques s’étaient avant tout focalisés sur l’étude de la « Scène politique » de la stratégie et qu’ils avaient délaissé l’étude de la « Scène esthétique », entendue comme un espace d’expérience

esthétique (Dewey 2005).

Toutefois, malgré ces apports notables, la métaphore de « la scène » est-elle suffisante pour notre travail ? Est-elle, par exemple, assez générale, pour caractériser tous les types de référentiels artistiques ? Les rapports entre espaces de conception et de jugement des œuvres, ne sont-ils pas déjà en quelque sorte réglés par une logique de « front stage »/« back stage » ? Que faire alors lorsque ces deux éléments s’hybrident, c’est-à-dire, par exemple, lorsque le « client » devient un co-concepteur de la prestation ? En fait, la métaphore de la « scène », bien que féconde pour notre étude, nous paraît renvoyer à une classe particulière de

référentiel et non générale. De plus, si l’approche interprétative de Guillet de Monthoux

(2004), nous semble très pertinente pour identifier de nouveaux enjeux managériaux, elle demeure, selon nous, insuffisante dans le cadre d’une approche plus instrumentale, comme la nôtre. Ainsi, en sus des interrogations soulevées précédemment : comment repérer, ex ante, les pratiques porteuses de Schwung ? Quelles ressources leurs attribuer et sur quelle base ? Peut-on dépasser le modèle du « pari », ainsi que l’ensemble des risques qu’il suppose ? Car, à ce titre, il est bon de rappeler que le Festspielhaus a été un tel désastre financier, que suite à l’inauguration du lieu, seule une unique pièce a pu être rejouée du vivant de Wagner…

Autrement dit, tout en nous s’inscrivant dans la voie ouverte par Guillet de Monthoux (1999 ; 2004), notre travail visera à opérationnaliser ce nouveau type de management et à le rendre

soutenable pour les entreprises que nous étudions. Nous chercherons alors à répondre à de

nouvelles questions, telles que : quelles opérations conditionnent la régénération des référentiels artistiques ? À quel classe de processus renvoient-elles ? Comment soutenir et

canaliser ces processus ?... Ces interrogations passant également par une interrogation sur la

mesure de la performance et sur la nature de la fonction managériale des EPA, nous allons maintenant poursuivre notre revue de la littérature.

Figure 3 - Du théâtre à l’Italienne au Festspielhaus de Bayreuth– Organiser un « théâtre exemplaire »

Das « Festspielhaus » Le théâtre à l’italienne

La construction d’un nouveau théâtre à Bayreuth