Sur cette question des personnels, d'autres observations générales peuvent être développées.
A - On a vu précédemment que c'est le Président qui "engage le directeur, et l'ensemble
du personnel permanent sur proposition du directeur, avec l'accord du conseil d'administration" (1a/1). Par ailleurs, tout employé municipal mis à disposition est placé sous l'autorité directe du Président de l'association durant toute la période de cette mise à disposition (8a). Dans ce cas où existe une association type loi de 1901 et quelles que soient les délégations de pouvoir, on se gardera donc d'oublier que c'est toujours le Conseil d'Administration - et au premier chef le Président - qui est l'employeur légal.
Sur le plan du fonctionnement et de la responsabilité de la gestion du personnel, on remarquera alors qu'on retrouve dans le cas du TPE une structure assez courante dans les associations type loi de 1901, où le directeur de fait n'est pas l'employeur offciel. Mais cette question se décline encore plus particulièrement ici, puisque l'employeur offciel (le Président) est une personne privée bénévole, le Directeur un salarié de droit privé et le Directeur adjoint - Administrateur de fait - un fonctionnaire territorial.
On a déjà signalé que seule une réelle "complicité" entre les personnes concernées est à même de développer une gestion du personnel un tant soit peu pertinente et unifée. Notons néanmoins que cette nécessaire entente en théorie se heurte à des barrières, déjà bien connues dans le cas usuel des associations relevant totalement du droit privé, mais qui peuvent se trouver accrues dans ce cas d'association qui associe personnel privé et personnel public. Comme par exemple : manque de disponibilité des administrateurs légaux ou expérience insuffsante de leur part de la fonction spécifque et aujourd'hui essentielle de gestion du personnel, relation de dépendance normale entre administrateur employeur et gestionnaire employé compliquée par la différence de statut ou de durée d'exercice selon qu'on est élu associatif bénévole, élu territorial, fonctionnaire mis à disposition.
B - Sur un plan plus interne, on est en présence d'emplois publics, titulaires ou
contractuels, et d'emplois privés, à temps plein ou partiel. La réelle disparité de contrats et
de statuts pose déjà toujours une série de problèmes techniques, compte tenu non seulement
de la diversité des procédures à maîtriser et coordonner, mais aussi du fait qu'il s'agit toujours au fond de savoir si les différentes personnes d'une même équipe se sentent équitablement traitées au sein de l'organisation.
Mais un problème sous-jacent bien plus redoutable apparaît, qui touche très directement à la dimension et aux capacités politiques de chaque organisation culturelle du type de celle que nous étudions ici. Les mécanismes de défnition, d'accès et de progression
des emplois de la fonction publique territoriale sont en effet assez différents de ceux du
secteur privé. Par ailleurs, le secteur artistique et culturel relève d'une fexibilité structurelle de son marché du travail, intimement liée à la nature même de ce secteur. Tout se trouve ainsi réuni pour que la question de la nature et la structure de l'emploi dans les centres culturels de proximité soient une des zones de friction extrêmement fortes entre différentes logiques de gestion du personnel.
C - Ainsi, les insuffsances évidentes de la flière culturelle territoriale ne relèvent pas
simplement de différents "oublis" de métiers pourtant indispensables pour faire réellement fonctionner un théâtre et qui nécessiteraient la défnition de nouveaux cadres d'emploi, par exemple pour les Directeurs de Théâtres (2c/2), ou bien les Assistants Techniques. Plus fondamentalement, l'incomplète flière culturelle territoriale n'a surtout pas vraiment tenu compte de la complexité, de la variabilité et de la fexibilité de la vie culturelle, y compris locale. Par ailleurs, on peut diagnostiquer que la "logique de statut a prévalu sur la logique compétence-métiers", ou que la "flière a fgé les choses, en privilégiant la hiérarchisation par rapport à la professionnalisation culturelle" (2c/3). Sur un plan connexe, la fonction de
Directeur des Affaires Culturelles dans une collectivité territoriale fournit sans doute un
autre point d'observation et de réfexion à propos des véritable lignes de collision entre la culture administrative publique d'une part, les modes de fonctionnement privés des secteurs artistiques d'autre part. Il y a là en tout cas des problématiques diffciles, qui sont loin d'être explorées à leur juste valeur, alors même qu'on les voit constamment opérer dans le moindre des cas concrets.
Il n'est donc pas en soi évident que le simple complément de la flière culturelle territoriale à propos des métiers touchant directement aux arts du spectacle vivant, ni même que l'aboutissement pourtant souhaitable du projet de loi sur les Etablissements publics
(culturels) locaux (2c/1) permettraient de résoudre le coeur des problèmes de gestion du
personnel, même si ceux-ci peuvent par contre changer signifcativement de nature selon les cadres statutaires et fonctionnels adoptés.
D - A signaler que de vraies possibilités de formation continue des personnels
semblent exister (1b), que ce soit pour les employés territoriaux (y compris sur des formations techniques pointues) ou pour les employés associatifs. La défnition des formations complémentaires consenties se fait néanmoins au cas par cas, même si elle est tout particulièrement marquée par une réelle incitation vis-à-vis des personnels les moins formés initialement.
Hors du dernier point, ces différents éléments convergent fnalement vers une assez faible autonomie statutaire interne de la Direction de fait (ici, Directeur et Directeur adjoint) sur la gestion de son personnel, alors même que c'est lui qui assume concrètement et
quotidiennement cette tâche décisive pour l'implication de chacun dans l'action et donc pour
la dynamique et l'effcience propre de l'organisation.