J'ai pour l'instant évoqué les différents rôles du répertoire de chef en les séparant les uns des autres. De cette manière, j'ai pu mettre en forme leur dynamique propre, les situations dans lesquelles ils se déploient et les ressources qu'ils permettent de mobiliser. Pour autant, une approche en pointillé des rôles aurait ses limites. S'il est vrai que certaines situations ou activités se prêtent à l'usage d'un seul et unique rôle, la plupart des moments de vie de l'organisation sont complexes, peuvent avoir plusieurs niveaux de lecture – quand ils ne sont pas ambigus – et impliquent de multiples acteurs. Cela a des conséquences très nettes sur le travail du chef, qui doit souvent faire usage – volontairement, ou lorsqu'il est contraint par les attentes extérieures – de plusieurs rôles dans une même séquence. Cet état de fait implique dès lors que les rôles interagissent entre eux, que ce soit dans une optique d'évolution parallèle, de complémentarité ou de compétition. En premier lieu, il est possible d'observer que des synergies apparaissent au sein du répertoire du chef lorsque les ressources extraites par un rôle bénéficient à l'usage du second. Ces situations de synergies sont généralement liées à des situations particulières ou des problèmes complexes, qui vont mobiliser plusieurs séquences d'action voire plusieurs ensembles de personnes. A titre d'exemple, lorsqu'il participe à des moments internes à l'institution en tant qu' « Officiel », le chef peut profiter d'un moment solennel – ou il est le seul à pouvoir accéder à la tribune – pour faire passer des messages ou clarifier ses intentions en tant que « Meneur ». Il peut également se faire, en coulisse, le « Porte parole » de son groupe auprès de certains acteurs clefs, dont il profite justement de la présence à l'événement. Parce que les ressources découlent du rôle d' « Officiel », celui-ci devra cependant prêter une grande attention à satisfaire les attentes liées à ce rôle avant de s'engager dans un autre. Un chef impliqué de manière trop superficielle ou manifestement intéressée dans une cérémonie ou une rencontre officielle prendrait alors le risque de saboter ses tentatives, voire d'essuyer quelques mesures de rétorsion.
Figure n°3 : Synergies du rôle d'Officiel en cérémonies
Officiel
Dirigeant Représentant
De manière générale, il est possible de distinguer deux dynamiques de synergies au sein du répertoire du chef : la première peut être qualifiée de concentrique, la seconde d'excentrique. Dans le premier cas, un rôle bénéficie du soutien d'un ensemble d'autres rôles. J'entends par là qu'il profite des ressources débloquées par les autres, et augmente ainsi la portée de sa propre efficacité. Les rôles les plus représentatifs de cette catégorie sont ceux de « Meneur » et de « Solutionneur ». Dans le cas du rôle de « Meneur », le chef peut organiser l'usage qu'il fait d'autres rôles, comme les discours (rôle d' « Officiel »), les allocations de tâches ou de repos (rôle de « Gérant »), les arbitrages sur la répartition des ressources entre les équipes (rôle de « Répartiteur »), les décisions formelles et actées (rôle de « Ratifiant »), etc., pour orienter l'action collective. Il peut faire de même, dans le cas de l'usage du rôle « Solutionneur », pour apporter des éléments de solutions concrètes aux problèmes qu'il a repérés et qu'il prend à sa charge.
A l'inverse, dans le cas de la synergie excentrique, un rôle alimente un ensemble d'autres rôles. J'entends par là qu'il débloque un certain nombre de ressources qui sont bénéfiques aux autres, et améliore leur efficacité. Le rôle le plus représentatif de cette catégorie est celui du « Ratifiant ». Par sa capacité à formaliser les échanges et, ultimement, les décisions de l'organisation, le chef peut en effet plus facilement faire appliquer les décisions qui relèvent de ses autres rôles, voire mettre en œuvre d'autres décisions qui favorisent son action. Il peut ainsi, par exemple, se greffer à un échange entre deux personnes pour contraindre l'un et l'autre à respecter leurs engagements, et ainsi prévenir l'apparition de problèmes (« Solutionneur »), produire des notes de services et des directives sur les questions du partage voire de l'utilisation des ressources (« Répartiteur ») ; en tant que notateur – c'est-à-dire l'évaluateur – des personnels, il notifie chaque année des éléments d'appréciations cruciaux pour la carrière des personnels (« Meneur »), etc.
Figure n°5 : La synergie concentrique du rôle de Solutionneur
Ratifiant
Répartiteur Gérant Officiel Protecteur Solutionneur Censeur Représentant Figure n°4 : La synergie concentrique du rôlede Dirigeant
Ratifiant
Répartiteur Gérant Officiel Protecteur Dirigeant Censeur RatifiantL'existence de cette synergie entre les rôles appelle à plusieurs commentaires. D'abord, il faut bien préciser que sa mise en œuvre, son entretien, et son exploitation dépendent là-encore de l'usage que l'individu fait de son répertoire de rôle. On dira alors que la synergie entre les rôles est proactive, c'est-à-dire qu'elle résulte d'un alignement volontaire des rôles du répertoire en vue de la poursuite d'un objectif. Elle est également fortement contextuelle, en cela qu'elle dépend des capacités effectives du chef à débloquer les ressources adaptées à une situation. A ce titre, tous les chefs ne disposent pas des mêmes possibilités synergiques, notamment selon l'échelon auquel ils appartiennent, mais aussi selon la manière dont ils se sont positionnés au sein de leur propre échelon. Ceci explique notamment pourquoi la question de la distribution – qui sera abordée dans la partie suivante – est cruciale dans l'équilibre de l'activité des individus en position de commandement. Dans un second temps, et même si peu d’éléments sont disponibles à l’heure actuelle pour en déterminer l’importance, il semblerait qu’il existe des incompatibilités entre certains rôles du répertoire du chef. J’entends par là que l'exercice de certains rôles transformera le sens de la situation d'une manière telle qu'il pourra pénaliser le chef lorsqu'il tentera de faire usage d'autres rôles de son répertoire. Le rôle de « Censeur » est celui qui implique le plus de tensions vis-à-vis des autres rôles du répertoire du chef. Le fait de détenir ce rôle va, par exemple, avoir un impact direct sur les informations qui sont transmises au chef. Celles-ci pourront être filtrées lorsque l'informateur potentiel craint une sanction pour lui même ou ne souhaite pas être considéré comme délateur. Les rôles de « Solutionneur » et de « Protecteur » peuvent être handicapés par cette rétention de l'information. Le fait que le rôle de « Censeur » soit si conflictuel vis-à-vis des autres rôles est sans doute l'une des raisons pour laquelle les chefs se dessaisissent souvent de certaines responsabilités d'investigation105. Ils se trouvent ainsi en position de recueillir de meilleures informations en période normale.
105 Au delà du temps extrêmement long qui doit être associé à certaines procédures, les chefs qui ont intérêt à ménager leur rôle de « Protecteur » ou de « Solutionneur » peuvent par exemple juger que le fait de mener une enquête de commandement ou une inspection trop poussée pourrait nuire à la confiance des personnels, et donc limiter l'accès à des informations précieuses par la suite.
Figure n°6 : La synergie excentrique du rôle de Ratifiant
Ratifiant
Censeur Répartiteur Gérant Solutionneur Dirigeant RatifiantRôle émetteur Rôle bénéficiaire Type de Capital Contenu
Officiel Dirigeant Culturel
Lorsqu’il participe en tant qu’ « Officiel » à des moments formels au sein de son institution, le chef peut profiter de ses privilèges de maître de cérémonie pour produire des signes destinés à orienter l’action (discours, distribution de récompenses, etc).
Officiel Représentant Social
Lorsqu’il participe en tant qu’Officiel à un moment formel où sont présents des acteurs extérieurs à son organisation (membres de la hiérarchie, élus locaux, représentants de l’État, etc), le chef bénéficie de l’opportunité de s’entretenir avec eux – le plus souvent en coulisse – des problématiques de ses personnels et d’exprimer des demandes.
Officiel Protecteur Culturel
Lorsqu’il participe en tant qu’ « Officiel » à des moments formels dans lesquels sont impliqués des subordonnés, le chef peut profiter de ses privilèges de maître de cérémonie pour émettre des messages de soutien, rassurer, ou exprimer de la sympathie à l’égard d’une difficulté.
Officiel Solutionneur Social Parce qu’il est le représentant public de l’organisation, le chef peut être informé de dysfonctionnementsinternes via des témoins extérieurs (citoyens, élus, représentants de l’administration, etc) qui font partie de son réseau de contact, ou qui le sollicitent en tant que responsable par défaut.
Ratifiant Dirigeant Culturel
En tant que « Ratifiant », le chef peut délibérément orienter le contenu d’une réunion, d’un document ou d’une décision formelle de manière à diriger l’action collective. L’usage du rôle de « Ratifiant » peut également concerner des domaines plus sensibles et personnels où l’impact du sens sera fort, comme dans le cadre d’une évaluation professionnelle, d’un avis donné sur une mutation, etc.
Ratifiant Répartiteur Culturel En tant que « Ratifiant », le chef acte les décisions prises en matière de répartition des ressources.
Ratifiant Gérant Culturel En tant que « Ratifiant », le chef acte les décisions prises en matière de gestion du temps de travail et desdotations financières de l’organisation.
Ratifiant Censeur Culturel
En tant que « Ratifiant », le chef établit les compte-rendus de ses contrôles et inspections. Il acte également les décisions prises en matière de sanction disciplinaire, et décide d’entamer ou non une mutation dans l’intérêt du service106.
Ratifiant Solutionneur Culturel/Social Lorsqu’il exploite les informations que lui procure son rôle de « Ratifiant » sur la vie administrative, le chefpeut mettre au jour des dysfonctionnements internes à l’organisation sur lesquels il pourra intervenir. 106 La mutation dans l’intérêt du service est un cas particulier encadré par la Circulaire n°90000 du 20 novembre 2012 relative à la mutation d’office d’un militaire dans l’intérêt du
Ratifiant Protecteur Culturel
Lorsqu’il organise la vie formelle de son organisation, le chef qui fait usage de son rôle de « Ratifiant » peut choisir de contrôler en partie le nombre, le rythme et le format des moments alloués à la concertation et aux réunions dédiées au soutien.
Répartiteur Dirigeant Matériel
Du fait de l’importance du matériel et de la logistique dans l’exécution du travail des subordonnés, l’ usage que le chef fait de son rôle de « Répartiteur » peut lui servir à produire des signes forts sur ses priorités et ses intentions stratégiques. Le rôle de « Répartiteur » est également impliqué dans la distribution des primes au mérite, qui produisent des signes forts de satisfaction ou d’insatisfaction vis-à-vis des comportements. Répartiteur Solutionneur Matériel Lorsque les problématiques auxquelles ils se confrontent peuvent être solutionnées par des apportsmatériels, le chef peut mobiliser son rôle de « Répartiteur » pour favoriser la dotation d’une unité et ainsi
faciliter son travail.
Gérant Dirigeant Culturel/
Matériel
Lorsqu’il organise le temps de travail, le chef peut, via son rôle de « Gérant », mettre en place des aménagements du repos qui font office de récompenses et de valorisations.
Gérant Solutionneur Culturel/Matériel Lorsque les problématiques auxquelles il est confronté sont liées à la vie privée du Gendarme, le chef peutmobiliser son rôle de « Gérant » pour opérer des aménagements du temps de travail. Censeur Dirigeant Culturel Lorsqu’il produit, via son rôle de « Censeur », des sanctions disciplinaires, le chef peut moduler la gravitéde la sanction de manière à faire, ou non, un exemple d’une situation. Protecteur Censeur Social Lorsqu’il fait usage de son rôle de « Protecteur », le chef peut recueillir des informations utiles sur lasituation d’un personnel mis en cause dans une situation qui exige une investigation. Représentant Solutionneur Social
Lorsqu’il ne dispose pas lui-même des ressources ou prérogatives nécessaires à la résolution d’un problème, le chef peut faire usage de son rôle de « Représentant » pour solliciter l’intervention d’acteurs extérieurs (supérieurs hiérarchiques, élus locaux, etc).
Représentant Protecteur Social Peut renégocier les objectifs et le cadre de la mission en s’appuyant sur les difficultés ressenties par lespersonnels. Tableau n°14 : Synthèse des synergies observées lors de l’enquête de terrain