La parade

Estudos empíricos (ESPINOZA, 1999; MONTES; FUENTES; FERNANDES, 2003; HEMMELGARN; GLISSON; JAMES, 2006) trazem indícios de relações entre cultura e qualidade. Alguns deles se detêm ao impacto da cultura nacional sobre a percepção da qualidade dos serviços. Espinoza (1999), por exemplo, realizou uma pesquisa em dois países do continente americano e identificou diferenças nas percepções sobre a qualidade do serviço usufruído e na importância dada às diferentes dimensões da qualidade. Essas diferenças seriam explicadas pelas características culturais distintas dos dois países. Já na investigação de Dellagnelo e Homem (2006), concluiu-se que o multiculturalismo

presente nas empresas multinacionais gera um ambiente mais complexo, que acaba afetando a qualidade dos processos dentro da organização.

Outros estudos reforçam a ligação entre a qualidade e a cultura das organizações, que consiste no foco do presente trabalho. Montes, Fuentes e Fernandez (2003) verificaram que a percepção dos funcionários sobre a cultura praticada na empresa possui uma relação com a percepção dos mesmos sobre a qualidade do serviço oferecido pela organização.

Vários autores defendem que o desenvolvimento de uma cultura orientada para o cliente externo contribui para a qualidade do serviço (CRAIG; ROY, 2004; SHAH et al., 2006; VAREY, 1995). Por outro lado, também se reconhece a importância de desenvolver-se uma cultura interna que dê atenção aos seus funcionários, pois empresas que tratam bem seus clientes internos também tratarão bem seus clientes externos (MOORE; KELLY, 1996).

Scott et al. (2003), Glisson e James (2002) e Hemmelgarn, Glisson e James (2006) analisaram a influência da cultura organizacional sobre diversos fatores organizacionais, inclusive qualidade dos serviços, e chegaram a conclusões semelhantes. De forma geral, os resultados sugerem que culturas construtivas, que enfatizam comportamento pró-ativo, grupos afiliativos, equipes de trabalho, coordenação e participação, assim como culturas inovativas e flexíveis, estão relacionadas a serviços de qualidade e a outros indicadores de sucesso. Por outro lado, culturas passivas, que promovem um comportamento reativo, estruturas formais, regulamentos, normas rígidas e que impõem barreiras à inovação e resistem a novas tecnologias de serviço, comumente estão associadas a resultados negativos de forma geral.

Confirmando a influência negativa das culturas passivas, Hui, Au e Fock (2004) concluíram em sua pesquisa que a ênfase na burocracia e em regras organizacionais não contribui para a melhoria da qualidade do serviço. Os autores sugerem que, ao invés de praticarem uma supervisão excessiva sobre os funcionários, os gerentes de empresas de serviços deveriam considerar o empoderamento como uma solução para o problema da qualidade de serviço.

Dois estudos realizados no setor público (THOMPSON, 2000; MOORE; KELLY; LAUDERLADE, 1998) também confirmam a necessidade de mudar a cultura da burocracia para buscar a melhoria da qualidade dos serviços públicos. Thompson (2000) acredita que a mudança cultural deveria ser direcionada para o cliente,

incentivando a iniciativa, o empoderamento e a descentralização. Moore, Kelly e Lauderdale (1998) compartilham idéias semelhantes, defendendo que a qualidade pode ser incrementada através da melhoria de práticas de recursos humanos, de uma liderança visionária e de participação e empoderamento dos funcionários.

Uma pesquisa de Bittar (2004), realizada em organizações hospitalares, identificou que a prática de uma cultura individualista, agregada à alta departamentalização, baixa informatização e baixa automação, dificultam as tomadas de decisão, o que promove morosidade nas soluções, favorecendo a baixa qualidade dos resultados.

Kotter e Heskett (1994, p. 45) também defendem que culturas burocráticas e passivas não geram um ambiente favorável a bons resultados organizacionais, sugerindo uma maior ênfase à inovação e flexibilidade. Eles afirmam que “somente culturas que ajudam as organizações a prever e a se adaptar a mudanças ambientais, associam-se a um desempenho excelente por um tempo prolongado”. As culturas adaptáveis despertam sentimento de confiança, entusiasmo e espírito empreendedor. Já as culturas não adaptáveis normalmente se tornam burocráticas e inibem a criatividade e a motivação.

Diante da velocidade das mudanças que acontecem no mundo, inclusive no que diz respeito às exigências dos clientes, Castelli (2000) também acredita que as empresas de serviços devem estar abertas para as mudanças, tornando-as permanentes, fomentando e incorporando a cultura das mudanças. Ele reforça que as organizações não podem congelar os seus paradigmas. Elas devem questionar- se permanentemente sobre o que se está fazendo e sobre como está sendo feito. Mesmo quando a maneira atual está proporcionando sucesso, não deve haver acomodação. Deve-se sempre pensar em melhores maneiras de agir, criando-se uma mentalidade aberta e flexível para oferecer produtos de qualidade.

Logo, é necessário identificar e compreender a cultura que predomina na organização, para entender o funcionamento da mesma e, posteriormente, introduzir as mudanças necessárias. A sobrevivência e o sucesso das empresas de serviços dependem da capacidade, agilidade e flexibilidade das mesmas para acompanharem as mudanças e até mesmo se anteciparem a elas, adequando em tempo hábil e de forma permanente os seus serviços às necessidades, desejos e expectativas dos clientes.

O impacto positivo da inovação e da flexibilidade é confirmado por Paulin, Ferguson e Salazar (1999). Eles investigaram a relação entre cultura organizacional e eficácia externa das empresas. A efetividade externa é uma medida de desempenho organizacional que reflete o julgamento do cliente sobre satisfação, qualidade do serviço, intenções de compras futuras e disposição para recomendar a empresa para outras pessoas.

Em relação à cultura organizacional, foi utilizado o Modelo de Valores Competitivos de Cameron e Quinn, apresentado no item 2.1.3 deste trabalho, o qual é formado por quatro tipos de cultura: Clã, Hierárquica, Mercado e Inovativa. Em seus resultados, eles verificaram que a cultura Inovativa, que valoriza o empreendedorismo e a inovação, proporciona mais eficácia que a cultura Hierárquica, que evidencia regras e normas burocráticas.

Resultados similares foram encontrados em outros dois estudos, confirmando a influência positiva da cultura Inovativa e o impacto negativo da cultura Hierárquica. Além disso, identificou-se que a cultura de Mercado, orientada para o cliente e para a competitividade, também gera resultados positivos, concluindo-se que as culturas orientadas para o ambiente externo estão melhor associadas aos resultados empresariais que as culturas orientadas para o ambiente interno (DESHPANDÉ; FARLEY; WEBSTER, 1993; DESHPANDÉ; FARLEY, 2004).

A partir da teoria apresentada, é possível observar que, dentre as características culturais que se relacionam positivamente com os resultados organizacionais em geral, inclusive a qualidade dos serviços, o foco no cliente e a orientação para o mercado são bastante evidenciados. Também se verificou uma grande ênfase dada à inovação, à flexibilidade, à melhoria contínua e ao desenvolvimento profissional. Em relação ao ambiente interno, os resultados indicaram que a promoção da participação, do empoderamento, do bem-estar dos funcionários, da cooperação e de um ambiente de trabalho familiar são mais favoráveis à geração de serviços de boa qualidade.

No que se refere às relações negativas, pôde-se perceber que as culturas que prezam pela formalidade, pela burocracia, pela hierarquia rígida e pelo controle, em geral acabam dificultando o desenvolvimento do serviço e sendo associadas a resultados inferiores, transformando-se em barreiras para a implantação de boas práticas de qualidade.

É importante lembrar que parte dos estudos aqui citados não analisa especificamente as relações entre cultura e qualidade, mas investigam o impacto da cultura sobre diversos indicadores organizacionais, sugerindo indícios de associações entre cultura organizacional e qualidade dos serviços.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A seguir, são apresentados os componentes que integram a metodologia utilizada na pesquisa. O primeiro item aponta o tipo de estudo realizado. No segundo, delimita-se a população e a amostra abordadas pelo estudo. O terceiro e quarto itens revelam, respectivamente, os instrumentos que foram utilizados para coletar os dados da pesquisa e os procedimentos adotados na coleta. O último apresenta as técnicas que foram aplicadas para possibilitar a análise e interpretação dos dados.