Section I. L’évaluation du fonctionnement du système judiciaire
NOS VALEURS
I. La détermination des critères d’évaluation A La fixation des critères d’évaluation
92. Même s’il existe des délégations de pouvoirs locales, l’ensemble de nos interlocuteurs nous ont indiqué que les critères d’évaluation sont largement centralisés, ce dont attestent les indicateurs clés de performance et les indicateurs de soutien pour 2010- 2011 produits par le HMCS et reproduits ci-dessous.
Ces indicateurs s’appliquent aux cours dépendant du HMCS qui précise dans le plan d’action publié en mars 2010 dont des extraits sont reproduits ci-dessus, que les indicateurs qu’il présente n’entendent pas et ne doivent pas être interprétés comme devant avoir un impact sur l’indépendance de la justice. Ils ne sont pas non plus contraignants à propos d’affaires individuelles, mais ont été établis à la lumière du budget prévu pour 2010-2011.
Business area High level target Key Performance Indicator (KPI)
Other targets and measures
Supporting Indicator (SI)
Target
Criminal Courts
KPI 1 – Crown Court – To commence at least 78% of cases within the following timescales in the Crown Court57:
• cases that are sent for trial within 26 weeks of sending58; • cases that are committed for trial within 16 weeks of committal59;
• appeals within 14 weeks of the appeal being lodged; • cases that are committed for sentence within 10 weeks of committal.
78%
Crown Court - Ineffective trial rate. To maintain 09/10 performance Crown Court - Cracked trial rate60. No target set61 Crown Court - Effective trial rate. No target set62 Crown Court - Witnesses called
within 2 hours63.
60% Crown Court - Average witness
waiting time.
2 hours and 30 minutes Crown Court - Juror utilisation -
Juror
sitting days as a proportion of the sum
of attendance and non attendance days.
70%
57
Performance against this KPI is used as a diagnostic measure to support the Government’s Efficiency and Effectiveness measures required to achieve Public Service Agreement 24. There are four main types of case heard in the Crown Court. Some of the more serious offences can only be tried on indictment in the Crown Court and are immediately sent for trial from the magistrates’ court to the Crown Court. Offences that could be heard either in the Crown Court or magistrates’ court will first have a mode of trial hearing in the magistrates’ court and if they are to be heard in the Crown Court are committed for trial. The Crown Court also hears appeals from magistrates’ courts against conviction or sentence, and where the offence warrants it an offender who is found guilty in the magistrates’ court can be committed for sentence to the Crown Court where the judge has greater sentencing powers. Because of the different nature of each of these types of cases we set different timeliness periods for when the Crown Court should have undertaken its first main hearing. This reflects the different amounts of time needed to complete the preparatory work leading up to that hearing. However, in a proportion of cases the needs of justice are such that even more time will be needed to prepare a case and to provide for this our target is that 78% of cases meet the timeliness period set.
58 For trial cases we will also monitor the average waiting time for custody cases, bail cases and overall. 59 Idem.
60
The vast majority of cracked trials in the Crown Court and magistrates’ courts are still effective outcomes because the defendant offers an acceptable guilty plea on the day of trial.
61 No target has been set against a limited number of measures. The HMCS Board will be advised of
performance against these measures in the same way as for targeted KPIs and SIs in order to provide a full understanding of business performance. It will be for the Board to determine whether movements in performance against these measures require attention.
62 Idem.
Business area High level target Key Performance Indicator (KPI)
Other targets and measures
Supporting Indicator (SI)
Target
Criminal Courts
KPI 2 – Magistrates’ courts – Charged cases, average time from charge to disposal.
<6 weeks % of charged cases disposed of
within 6 weeks.
No target set
Magistrates’ courts - The average number of hearings per case.
2.25 Magistrates’ courts - Ineffective trial rate
To maintain 09/10 performance Magistrates’ courts - Cracked trial
rate
No target set Magistrates’ courts - Effective trial
rate
Magistrates’ courts - Vacated trial rate
Magistrates’ courts - Witnesses called
within one hour
60%
Magistrates’ courts - Witnesses called
within two hours
80%
Magistrates’ courts - Average witness
waiting time
1 hour and 30 minutes KPI 3 – Magistrates’ courts – Time taken to produce and
send court results to police.
95% in 3 working days 100% in 6 working days Time taken from receipt of properly
completed Rights to Representation applications to despatch of decision.
90% by COP64 2nd working day 95% by COP 3rd working day 100% by COP 6th working day Business area High level target Key Performance Indicator (KPI)
Other targets and measures
Supporting Indicator (SI)
Target
KPI 4 – Payment rate for Financial Penalties65. 85%
Payment rate excluding
administratively cancelled matters.
No target set KPI 5 – Percentage of all breached Community Penalties
to be resolved within 25 days of the relevant failure to comply.
60%
Community Penalty Breach Warrants executed within 20 working days for
75%
64 Close of Play
65 The payment rate is calculated by dividing the amount of fines collected in a year by the amount of fines
imposed. The monies collected may relate to fines and other financial penalties imposed in that or earlier years.
Enforcement
adults and 10 working days for youths. Community Penalty Breach
Proceedings – average time from unacceptable failure to comply to resolution of the case.
35 working days
Reduce the number of unresolved Community Penalty Breach cases over 35 working days old.
Local targets Business area High level target Key Performance Indicator (KPI)
Other targets and measures Supporting Indicator (SI) Target Customer Service
KPI 9 – The ‘very satisfied’ element of the HMCS court
user survey be maintained at or above the year 2 (2007-08) survey baseline of 41%.
41%
Regional Measure: Each Region to satisfied’ survey
maintain their ‘very results at or above their 2009-10
Regional baseline.
Local Regional baseline targets
Customer Service Unit (CSU) -
proportion of complaints responded
to in 15 working days.
90%
Area offices - proportion of complaints responded to in 10 working days66. 90% Courts - proportion of complaints responded to in 10 working days. 90% Business area High level target Key Performance Indicator (KPI)
Other targets and measures
Supporting Indicator
(SI)
Target
KPI 6 – Increase the proportion of defended small claims that are completed otherwise than by a court hearing.
65%
The proportion of defended fast and multi-track cases that are completed
otherwise than by a hearing.
87%
KPI 7 – Increase the proportion of defended small claims that are completed (from receipt to final
70%
66 From 1 April 2010, HMCS will be reducing its complaint handling tiers from three tiers to two by removing
Civil
hearing)
within 30 weeks.
The proportion of defended fast track cases that are completed (from allocation to final hearing) within 30 weeks. 78% The proportion of defended multi track cases that are completed (from allocation to final hearing) within 50 weeks. 78% Family
KPI 8 – Percentage of care and supervision cases that achieve a final outcome for the child within 30, 50 and 80 weeks 26% within 30 weeks 66% within 50 weeks 92% within 80 weeks To increase the proportion of Family Proceedings Court cases completed within 30, 50 and 80 weeks. 35% within 30 weeks 75% within 50 weeks 95% within 80 weeks To increase the proportion of Care Centre cases completed within 30, 50 and 80 weeks. 20% within 30 weeks 60% within 50 weeks 90% within 80 weeks
93. Ces indicateurs ne rendent cependant pas compte de l’ensemble des indicateurs existant en Angleterre afin d’évaluer le système judiciaire. Il existe en effet, dans le champ de la justice pénale, une distinction entre les indicateurs utilisés pour évaluer les tribunaux et ceux sur lesquels se fonde le CPS.
Le CPS se compose de quarante-deux zones géographiques opérationnelles, chacune gérée par un Chief Crown Prosecutor et un Area Business Manager. Il existe un cadre national pour la gestion des performances dans chaque zone géographique du CPS afin de fournir une assurance que les objectifs de travail du CPS sont bien atteints.
Les zones géographiques du CPS sont évaluées sur le fondement de quinze points clés et d’un certain nombre d’aspects secondaires. Le détail des rapports de performances font l’objet d’accords trimestriels (même si certains indicateurs sont contrôlés de manière plus fréquente) avec environ la moitié des quarante-deux zones sur la base d’un roulement. Chaque trimestre, à peu près quatorze de ces zones envoient des représentants assister à une réunion avec le Director of Public Prosecutions, le directeur du CPS et le président du directoire pour le développement des affaires afin d’évaluer les performances de chaque zone, de soutenir les accomplissements stratégiques et de partager les bonnes pratiques. Un résumé synthétique de la performance par zone au regard des quinze points clés répertoriés est publié chaque trimestre.
Exemple du 5 décembre 2005 tiré d’une note technique publiée par le CPS à propos de son efficacité67 :
Workstream 2 Productive time
Activity Efficiency savings improved use of IT systems and improved utilisation of staff.
Approach Productive time efficiency savings through:
• The implementation of the Compass CMS (Case Management System)
• Police/CPS joint administration of criminal case files in co-located Trial Units and Criminal Justice Units
• Increased utilisation of Designated Caseworkers (DCWs) and Higher Court Advocates (HCAs).
Measurement Compass CMS is a national information technology solution for tracking, managing and recording caseload information. Savings will come from:
• Improved processes - saving costs in staff time through general tasks taking less time to complete
• Ending the use of legacy systems - allowing payments for licences, support and other related costs to cease
• Reduced reliance on paper based information - allowing documentation to be send and reviewed electronically, thereby saving costs.
Co-location streamlines administrative effort in preparing cases for court and reduces costs and is measured by the number of cases dealt with through co-located units. HCAs are experienced lawyers who regularly present cases in the Crown Court and other Higher Courts. DCWs are experienced and well-trained caseworkers who regularly present cases in the Magistrates' Courts. Greater use of HCAs and DCWs in place of external advocates will improve value for money, service delivery and provide efficiencies in case briefing and case preparation. Where external advocates are more costly than internal staff, a cost saving is realised for every court session that is covered by internal staff.
Balancing quality measures
Quality measures include:
• Improved case management
• Reduced duplication of effort
• Improved case outcomes.
Monitoring Measurements are tracked by Areas and maintained via Compass CMS. Data sources All data is retained centrally on Compass CMS.
Quality and validation Data is recorded at source by the relevant Area office. All data is then centrally reviewed by the appropriate project board.
Baselines 2001 - 2004.
94. Concernant les tribunals, il est impossible d’avoir une vision globale de la fixation de critères d’évaluation par l’ensemble des ministères. En effet, malgré la réforme de 2007, un grand nombre de tribunaux administratifs n’est pas intégré au système élaboré par le TCEA et l’administration dépend encore du ministère qui l’a créé. La complexité et la diversité des tribunaux britanniques viennent du fait que ces juridictions peuvent être créées par n’importe quelle autorité et pas uniquement par la loi, comme en France (le questionnaire rempli par Fox Leueen). L’analyse ne concerne ici les tribunaux relevant du
Tribunals Service.
Les critères d’évaluation du Tribunals Service (TS) sont fixés au cours de négociations avec le Lord Chancellor et les autres ministères.
Le TCE Act s.39 impose au Lord Chancellor d’assurer un système efficace et efficient d’administration des tribunals68.
C’est aussi le Lord Chancellor qui prévoit le personnel, l’équipement des tribunaux qui sont concernés par le système de 200769. Pour les tribunaux en dehors du système de 2007, ce sont les ministères dont ils dépendent.
Le Tribunals Service voit son action encadrée par des indicateurs de performance. Il y en a 3 principaux : rapidité de la prise de décision, la qualité du service rendu et la réduction des coûts.
Pour mesurer la rapidité du service (1er KPI – Key Performance Indicator), l’évaluation est basée sur une série d’indicateurs de performance pour chaque tribunal qui sont appréciés au regard d’une période de traitement d’une requête ou d’une plainte : de la réception à l’audience ou à la solution70. C’est à partir de ces différents indicateurs qu’est établi celui de l’indicateur clé. Pour 2009-2010, l’objectif associé au 1er KPI (indicateur clé) était « 75% des demandes traitées dans le délai fixé ». Il n’a pas été atteint en 2009-2010 puisque le résultat est de 50% (moins qu’en 2008-2009, où il était de 69%, et moins qu’en 2007-2008, où il était de 75%)71.
L’agence n’a pas atteint son objectif. En revanche, les petits tribunaux les ont individuellement atteints (ce sont les deux gros : Employment Tribunals et Social Security
and Child Support tribunal, du fait de l’augmentation très importante des réclamations, qui
n’ont pas réussi à atteindre leur objectif et ont fait diminuer l’indicateur global).
Pour mesurer la satisfaction vis-à-vis du service (2e KPI), l’évaluation utilise un indicateur dérivé d’enquêtes usagers périodiques. L’objectif de satisfaction pour 2009-2010 était fixé à 72 %, il a été quasiment atteint (71,4%)72.
Pour évaluer le montant des frais courants annuels (3e KPI), il est utilisé un indicateur qui s’attache à la réduction annuelle des frais d’exploitation, excluant la restructuration73, ajusté à la charge de travail et à l’inflation. L’indicateur de performance pour 2009-2010 était « réduire annuellement les frais d’exploitation du Tribunals Service de manière réelle » (sans tenir compte de l’effet inflationniste)74. Le Business Plan 2009-2010 engageait l’agence à économiser 12,1 millions de livres. Ils ont réussi à économiser plus75.
Tribunals Service Key
Performance Indicator