Une alternative à la logique contractualise de la firme : la gouvernance réseau

Pour Dupuis (2008) l’appréhension classique de la théorie des parties prenantes dans une

approche classique de la firme affaiblit et néglige certains aspects de la notion qui voit qualifier ses « rapports sociaux à de simples rapports contractuels ». Pour l’auteur il faut réviser les modèles de gouvernance pour les acclimater et les ajuster « à un régime de croissance devenu intensif en connaissance ». Par ailleurs, l’effacement des frontières au sein des firmes signalé par Ashkenas et al., (1995) n’est plus en adéquation avec une approche de la gouvernance qui tend à concevoir tous les rapports entre les parties prenantes à « un même mode de rapport contractuel générique » (Dupuis, 2008). En ce sens, la gouvernance partenariale est un élargissement de l’espace des décisions aux autres parties prenantes. Néanmoins, pour Dupuis (2008) cette conception élargie de la gouvernance qui invite les parties prenantes afin de « colmater les brèches » ne prend pas en compte que « l’action de la

et macro » et notamment à travers la constitution « d’enveloppes à l’échelle des réseaux inter -organisationnels » comme le territoire ou la responsabilisation des firmes. On est alors en présence d’une conception de l’entreprise ancrée dans un écosystème au sens d’Uzan (2013)

c’est-à-dire qui se caractérise « par une double interaction liée : interaction entre les acteurs

et interaction de ces acteurs avec le territoire ».

Pour Dupuis (ibid.) la gouvernance de réseau prend en compte l’éloignement entre les

décideurs de l’entreprise et la figure de l’employeur qui ne détient plus le monopole des

décisions économiques. La gouvernance de réseau permet outre l’élargissement sous-entendu par la gouvernance partenariale de créer des zones de régulation et de dialogue où l’ensemble des acteurs pourra développer une « action beaucoup plus équilibrée des rapports commercial, financier et salarial » (ibid).

Nous rapprochons cette vision de la gouvernance qui concentre une « diversité des expertises » (Plane, 2016) avec la gouvernance écosystémique définie par Uzan (2013) comme « le comportement stratégique de firmes qui [...] déploient un processus de création de valeur collectif, en faisant intervenir des parties prenantes hétérogènes dotées de

compétences spécifiques, qu’elles vont coordonner sur un mode principalement partenarial et

territorial ».

Cet état de la littérature nous a permis de détailler les concepts de RSE et de gouvernance partenariale puis de gouvernance réseau. Les entreprises afin d’optimiser et de rationaliser

leurs politiques RSE ouvrent leur gouvernance afin d’y convier les parties prenantes qui de

par leur technicité, leur expertise ou encore leur proximité avec les problématiques, apportent

des éléments pertinents dans la mise en œuvre des activités des organisations. Néanmoins, ces

nouvelles interactions entre la firme et son environnement demandent un décloisonnement interne, mais aussi la création de zones d’interaction afin de maximiser l’apprentissage organisationnel entre les entreprises et leurs partenaires qui représentent des réserves de compétences et de ressources stratégiques.

1.3 Synthèse des concepts mobilisés sur la RSE et la gouvernance

Nous soulignons à travers cet état de l’art l’ancrage du concept de la RSE qui désormais s’est totalement inséré dans le paysage socio-économique. Nous retenons le caractère partenarial et instrumental de la notion de RSE au sens de Donaldson et Preston (1995) et de Pesqueux (2010), pour qui la RSE est la prise en compte par l’entreprise des attentes et des besoins de ses parties prenantes. Nous retenons aussi l’approche symbiotique de la RSE au sens de Porter et Kramer (2011) qui conduit l’entreprise dans une démarche de création de valeur partagée,

c’est-à-dire de valeur « qui profite aussi à la société, en répondant à ses besoins et ses défis »

(Porter, 2011). En ce sens, la RSE est alors « une nouvelle façon de parvenir à la réussite économique » (Porter, 2011) en établissant une « relation symbiotique » entre toutes les dimensions de la performance (Lépineux et al., 2016).

De même, s’agissant de la gouvernance, nous faisons le choix d’inscrire nos travaux de

recherche dans une dynamique partenariale au sens de Meier et Schier (2008) où l’entreprise perçue comme un « construit social » est le « réceptacle des attentes, objectifs et intérêts de multiples partenaires » (ibid.). En effet, ce choix corrobore avec la vision instrumentale que nous retenons de la RSE qui « permet de rechercher la nature des connexions potentielles entre la gestion des relations avec les parties prenantes et la performance organisationnelle » (Mullenbach-Servayre, 2007). Par ailleurs, nous nous situons dans une logique d’acquisition,

d’apprentissage organisationnel (Argyris, Schön, 2001 ; Kœnig, 2006) et de recherche de

ressources complémentaires de la part des firmes, c’est pourquoi nous mobilisons la théorie

des ressources (Wernerfelt, 1984 ; Hamel et Prahalad, 1990 ; Barney, 1991) et les travaux sur

l’entreprise réseau (Poulin et al., 1994, 1995, 1996). En effet, nous pensons que la notion de

partenariat ne peut se résoudre aux seules modalités d’un contrat. C’est pourquoi nous souhaitons écarter les paradigmes contractualistes. En ce sens, nous nous orientons vers une gouvernance réseau au sens de Dupuis (2008) qui permet outre l’élargissement de la gouvernance, la création de zones de régulation et d’échanges qui sont rythmés par le dialogue. Nous retenons également que cette appréhension du gouvernement s’inscrit dans

une vision écosystémique de la gouvernance (Uzan, 2013) c’est-à-dire qui s’exprime par la

cohabitation et la coordination des parties prenantes, de leurs ressources et leurs compétences

en vue de créer une valeur collective animée par l’apprentissage organisationnel, véritable

moteur stratégique et gage de performance pour les firmes.

Nous allons à présent nous intéresser aux acteurs qui animent notre recherche, à savoir les parties prenantes et plus précisément les ONG.