État du dialogue dans les outils et les normes RSE

Comme les référentiels, les outils et les normes RSE insistent sur l’importance du dialogue et engagent les entreprises à l’instituer.

Le règlement EMAS, qui est un outil créé par l’Union Européenne en 1993 et fondé sur la

norme ISO 14001, précise que les entreprises doivent « être en mesure de démontrer qu’elles

sont engagées dans un dialogue ouvert avec le public et les autres parties intéressées, notamment les collectivités locales ». Le Guide SD 21000 précise que « l’entreprise s’appuie

sur des bases solides et peut améliorer de manière continue sa contribution globale à la prise en compte du principe de développement durable […] en développant le dialogue et la concertation avec les autres acteurs du développement durable ».

Les lignes du Global Reporting Initiative formalisent les objectifs du dialogue qui sert à « comprendre leurs attentes et intérêts légitimes » (GRI G4 - 3.1) des parties prenantes. La GRI mentionne également les formats que peut revêtir le dialogue qui « peut se faire par le

biais d’enquêtes, de groupes de discussion, de panels au niveau des communautés, de panels consultatifs auprès des entreprises, par des communications écrites, des structures de dialogue Direction / syndicats » (GRI G3 - 4.16).

Il faut néanmoins attendre la norme AA1000 SES (Stakeholder Engagement Standard) de 2011 où le dialogue est défini comme « une discussion destinée à produire un résultat »13. Cette norme propose un cadre structuré pour orienter les actions de dialogue des entreprises qui devront « respecter les trois principes de l’AA1000 (inclusion, matérialité, réactivité) ».

L’AA1000 SES pose plusieurs critères qui charpentent le dialogue qui devra : être clairement

défini, entendu par l’entreprise et son partenaire, mais aussi pertinent pour chaque

interlocuteur, riche et concret, cohérent avec la gouvernance des acteurs, transparent, adapté, prévu dans le temps, souple et responsable.

Par ailleurs, c’est la norme ISO 26000 qui fournit le plus d’éléments de définition et de modalités pour la mise en œuvre du dialogue entre les entreprises et ses parties prenantes qui « doit être interactif » et « doit permettre aux parties prenantes de faire entendre leur point de vue et implique une communication bilatérale ». De même, il « repose sur la bonne foi et va au-delà des relations publiques » et « sous-entend que les parties soient indépendantes et que tout soutien financier ou analogue soit exposé en toute transparence ».

La norme explique également que le dialogue permet aux entreprises d’« aborder sa

responsabilité sociétale en fournissant un éclairage à ses décisions » (5.3.3).

La norme en donne une définition formelle riche en expliquant qu’il peut arborer plusieurs formats, en prenant par exemple « la forme d'une réponse donnée par une organisation à l'une de ses parties prenantes ou à plusieurs d'entre elles ». Il est précisé qu’il peut aussi être formel ou informel et apparaître « sous diverses formes telles qu'entretiens individuels, conférences, ateliers, audiences publiques, tables rondes, comités consultatifs, procédures régulières et structurées d'information et de consultation, négociations collectives et forums interactifs sur la toile ». L’ISO 26000 insiste sur le caractère «interactif » et sa dimension « bilatérale » et explique les bienfaits de son existence pour la firme en précisant qu’il permet de réduire les risques de conflit et de ‘greenwashing’ ou de ‘socialwashing’ et de réduire ses impacts négatifs sur son environnement au sens large. Il apporte aussi des idées, des informations, de la visibilité sur les problématiques et les contextes actuels. De surcroît, il pousse à la transparence et il est aussi l’antichambre de partenariats futurs.

Enfin, pour l’ISO 26000 les leviers d’optimisation du dialogue sont sa clarté, le fait qu’il

intègre les intérêts de chacun, qu’il soit pertinent et significatif au regard du développement

durable et qu’il soit compris c’est-à-dire qu’il faut que « les parties prenantes détiennent les

informations et la compréhension nécessaires pour prendre leurs décisions ».

Nos recherches dans la littérature nous ont permis de mettre en exergue les rapports entre les entreprises et les ONG. Ces rapports, traditionnellement tendus, ont évolué et sont désormais collaboratifs. Ils se concrétisent par des actions mécénales, des actions stratégiques, des actions partenariales, mais aussi par du dialogue entre les deux acteurs. Ces collaborations permettent aux ONG d’intégrer la sphère stratégique des firmes et de contribuer à leur amélioration sociétale.

3.3 Synthèse des concepts mobilisés sur les collaborations entre les ONG et les entreprises

Nous réalisons que les rapports entre les ONG et les entreprises sont variés. Le prisme de leurs relations s’étend de l’antagonisme (Binninger, Robert, 2007) à la collaboration (Mach, 2002). Nous retenons que les collaborations avec une ONG peuvent se réaliser à travers différentes manifestations comme le mécénat sous toutes ses formes, mais aussi les collaborations stratégiques comme les stratégies BOP, le produit partage ou la prestation de service ou encore les manifestations partenariales qui se matérialisent par des partenariats stratégiques ou des partenariats en co-construction. Nous faisons également du dialogue un outil privilégié dans les relations entre les ONG et les firmes.

Par ailleurs, les collaborations avec les ONG constituent un vivier intéressant de ressources et de compétences pour les firmes que nous situons dans une vision écosystémique (Uzan, 2013) et élargie de la gouvernance (Dupuis, 2008). En effet, les entreprises collaborent avec les ONG, car ces dernières participent à leur fonctionnement et leur apportent des ressources dont les entreprises ne disposent pas en interne. Dans le cadre de la RSE et de la théorie des parties prenantes qui consistent à satisfaire les attentes des acteurs qui gravitent autour et au sein des firmes, les collaborations avec la sphère non gouvernementale permettent d’optimiser

l’implication responsable des sociétés et participent également à leur apprentissage

organisationnel (Argyris, Schön, 2001 ; Kœnig, 2006).

Dans la mesure où notre recherche vise à analyser la contribution des ONG à la performance globale des entreprises nous allons clôturer cet état de l’art en nous intéressant à la notion de performance et plus précisément au concept de performance globale ainsi qu’à sa mesure.

Chapitre 4 : Précision et centrage sur l’enjeu du sujet : La performance globale

des entreprises

Les trois premiers chapitres de notre état de l’art nous ont permis de contextualiser les abords

de notre sujet. En effet, nous avons pu étudier l’ancrage théorique de la responsabilité sociale

des entreprises et de la gouvernance partenariale. Nous avons ainsi pu relater que les firmes ouvraient leur gouvernement aux parties prenantes afin d’optimiser la conception et la mise

en œuvre de leur RSE. Nous avons également porté une attention particulière aux parties

prenantes qui convergent avec l’engagement responsable des entreprises. Ce travail de compréhension fait autour des parties prenantes nous a permis de mettre en lumière les ONG et ainsi de détailler le cœur de notre recherche : à savoir les relations entre les ONG et les entreprises. Notre recherche qui s’intéresse à la contribution des ONG à la performance globale sous-entend d’aborder les concepts de performance globale et de mesure de la performance. Ainsi nous verrons dans un premier temps en quoi la performance est un concept multidimensionnel au cœur de la stratégie des firmes (4.1), puis nous nous intéresserons à la mesure de la performance en soulignant qu’il s’agit d’une problématique de taille qui doit faire face à une variabilité de pratiques importante (4.2). Dans une dernière partie, nous exposerons les théories mobilisées afin d’élaborer notre cadre conceptuel (4.3). 4.1 La performance : un concept multidimensionnel au cœur de la stratégie des firmes La performance est une notion qui a toujours intéressé les gestionnaires tant sur le plan académique que managérial. Aujourd’hui la performance globale des entreprises est au centre

de l’attention et anime la réflexion de la responsabilité des entreprises face aux enjeux du

développement durable.

Nous présenterons tout d’abord le concept de performance qui est une notion centrale et dominante en sciences de gestion (4.1.1). Puis, nous analyserons la mutation du concept de performance en détaillant le passage du système classique et financier à un système multidimensionnel et global (4.1.2). Enfin, nous décrypterons les composantes de la performance globale (4.1.3).

4.1.1 Présentation d’une notion centrale et dominante en sciences de gestion

Nous verrons dans un premier axe les origines étymologiques de la performance (A) pour après expliquer en quoi la performance peut être perçue comme le Saint-Graal des entreprises (B).