Représentations liées au rôle de RF

La dimension des liens entre le rôle du RF et le contexte institutionnel global est développée uniquement dans l’entretien de Zacharie (E4) : nous y retrouvons notamment des éléments relatifs à la formation comme soutien au développement institutionnel, à l’articulation de la formation avec les RH et une exigence institutionnelle de reporting et de certification poussant à la formalisation. Les autres personnes interviewées ne font pas de lien spécifique entre leur rôle de RF et le contexte institutionnel plus large.

7.1.9.1. Mobilisation des parties prenantes

Des éléments relatifs à la mobilisation des parties prenantes sont largement documentés dans tous les entretiens : Charles relève l’importance d’une gestion stratégique de l’information (E2, p. 10), et l’importance des alliances est relevée par trois RF (E2, p. 12, 18, E3, p. 12, E4, p. 8) :

« Et j’allais voir deux fois par année tous les directeurs de département, ce qui n’était pas non plus dans mon cahier des charges. Et j’écoutais : besoins, formation, vous avez fait quoi cette année, de quoi vous aurez besoin l’année prochaine, tes managers ils en sont où, etc. Je passais en tout cas une bonne heure et demie avec chacun. Je faisais un tableau de synthèse que je renvoyais à tout le monde, et avec la direction générale je faisais un point, voilà ce que j’ai entendu, voilà ce que je propose comme stratégie pour l’année prochaine, je renvoyais à tout le monde, et j’allais les voir régulièrement, j’allais manger avec eux, ce sont les pratiques informelles. » (E2, p. 18, L 793 – 800).

7.1.9.2. Conduite d’équipe

Pour ce qui touche à la conduite d’équipe, les différentes personnes interrogées mentionnent des pratiques très diverses : l’importance de connaître les collaborateurs (E5, p. 9, E6, p. 3, 5, 12), du soutien (E1, p. 5), de la communication (E4, p. 12), de l’implication et la

61 responsabilisation (E1, p. 4, 7, E2, p. 13) et de tenir compte de la culture métier : « Mais ce qui est spécifique ici, c’est qu’on traite une équipe de formateurs. Donc je pense que d’un point de vue d’animation et de gestion d’équipes, on ne peut pas gérer une équipe de formateurs, et il y a des aspects un peu particuliers à ce milieu qu’il faut bien prendre en compte dans la gestion des équipes. » (E6, p. 2, L 68-72).

Relevons encore que quatre RF sur six soulignent l’importance de l’équilibre entre cadrage et autonomie accordée aux collaborateurs (E1, p. 7-8, E3, p. 10, E5, p. 9, E6, p. 2, 10, 11, 12) :

« Tout le monde a besoin d’avoir un espace où il peut développer des choses. Cela ne fonctionne pas si on contraint les gens. Donc il y a un challenge qui est énorme, entre permettre cette zone de développement à tout le monde, cet espace de créativité, et en même temps le réguler. Parce qu’après du point de vue de l’organisation collective de la maison et de la répartition des forces et de la gestion des ressources, qui est très

importante, ça peut éventuellement partir dans tous les sens, selon les moments. Donc les aspects de régulation sont vraiment importants. Et c’est une dynamique, il faut sans arrêt naviguer entre lâcher la bride de la créativité, et puis un peu plus réguler, et puis contraindre par moment. C’est possible. Ça fait partie du job. » (E6, p. 2, L 74 -82).

7.1.9.3. Développement des collaborateurs

En ce qui concerne le développement des collaborateurs, les RF interrogés mentionnent également des pratiques variées : pour trois RF, l’importance de la valorisation (E2, p. 13, E5, p. 12), y compris lorsque les personnes rencontrent des difficultés :

« Ce qui est important, c’est que les gens ne perdent pas la face aussi, si les choses ne se développent pas dans le sens voulu. Il faut toujours arriver à trouver une solution dans le sens où on ménage la face des collaborateurs, sauf dysfonctionnement grave mais ça c’est une autre question. » (E6, p. 5, L 205-208).

L’apprentissage par les pairs (E6, p. 4-5), les études de cas (E6, p. 4), la régularisation des ressources (E6, p. 11) sont également mentionnées, ainsi que l’importance de challenger les collaborateurs pour deux RF (E1, p.7, E6, p. 5) :

« […] j’ai tendance, de temps en temps, à confier quelques mandats ou quelques dossiers aux collègues, quelques missions de développement, et j’essaie toujours de choisir, pas toutes, mais une partie d’entre elles, un poil au-dessus de ce que je considère comme des capacités du collaborateur. » (E6, p. 5, L 195-199).

7.1.9.4. Facteurs de crédibilité

La compétence est citée comme premier facteur de crédibilité dans quatre entretiens sur six (E2, p. 6, 11, E3, p. 11, E5, p. 13, E6, p. 13). Pour Charles, nouvellement arrivé en poste à l’époque, il s’agissait de faire ses preuves : « Et là j’ai senti que ma vision, ma stratégie, le changement, toutes les belles choses que j’apportais, très fondées intellectuellement ils étaient

62 d’accord, à condition que je leur montre au pied du mur ce que j’étais capable de faire. » (E2, p. 6, L 236 – 238).

Dans les cas de Yann (E5, p. 13) et de Georges (E6, p. 13), comme pour Zora qui travaille depuis plus de 20 ans dans la même entreprise, le facteur crédibilité lié à ses compétences est renforcé par leur expérience :

« Vous savez, ça fait 20 ans que je suis ici, et l’autre jour, il y a un manager qui partait et qui m’a introduit son remplaçant. Il a dit à l’autre en allemand « tu sais, Zora is von allen wasser gewaschen », c’est-à-dire que j’en ai tellement vu et j’ai tellement fait de choses - parce que j’ai vécu Überlingen, j’ai vécu l’assassinat du contrôleur aérien - j’ai vécu tellement d’évènements forts et puissants, et que c’est un peu dans la crise qu’on voit comment vous êtes. Je suis – enfin je veux dire, à part les nouveaux, mais tous les managers me connaissent – j’ai fait tellement d’interventions devant eux. » (E3, p. 11, L 499 – 505).

D’autres éléments constituant des pratiques spécifiques à chaque RF sont également cités, à savoir la valorisation (E2, p. 12), l’exemplarité (E1, p. 6-8), l’équité (E4, p.12), la confiance, (E5, p. 13) et la qualité relationnelle (E5, p. 13) et l’obtention de la reconnaissance de la part de parties prenantes clés pour Yann (E5, p. 14) et Charles :

« […] je suis assez vite devenu membre d’un conseil d’écoles techniques, l’école technique elle-même, l’école des métiers a reconnu ma compétence, mon originalité dans le milieu, mais appréciait cette originalité, donc ils m‘ont demandé d’être membre du conseil de fondation, du conseil de l’école, ma relation avec l’IFFP, les directions de l’IFFP, et mon encouragement à créer des liens. » (E2, p. 11-12, L 511 – 525)

7.1.9.5. Conditions de la confiance

La transparence dans la communication est une pratique mentionnée par trois RF (E1, p. 10, E4, p. 11-12, E6, p. 12), avec cependant une remarque de Georges sur les limites de la transparence :

« Et le troisième principe, c’est d’être transparent quand on peut l’être, mais de

demander une sorte de droit, de mettre clairement sur la table une sorte de droit à ne pas répondre, quand il faut. Parce qu’on est une PME. On est une petite équipe, 29, tout le monde se connaît, du coup la perception du type d’informations auxquelles les gens peuvent avoir accès n’est pas toujours très claire pour les gens. Dans une petite équipe tout le monde se connaît, on se tutoie tous, il n’y a pas de vouvoiement, ça vient aussi du milieu professionnel, c’est comme ça, mais à un moment donné il y a des

informations auxquelles les gens n’ont pas forcément le droit d’avoir accès. C’est assez clair. » (E6, p.12, L 550-558).

D’autres ingrédients de la confiance sont la compétence pour deux RF (E2, p. 10, E5, p. 12), le droit à l’erreur (E3, p. 11), le soutien (E1, p. 10, E4, p. 11-12), l’historique relationnel (E2, p.10) et l’équité (E6, p. 12).

63 7.1.9.6. Difficultés rencontrées

Seuls trois personnes se sont exprimées sur les difficultés rencontrées : Patricia et Georges mentionnent des déceptions relatives aux résultats des groupes projet, par le manque de réflexivité des collaborateurs dans le cas de Patricia (E1, p. 7), et l’irréalisme de certaines propositions pour Georges (E6, p. 4). Des difficultés liées aux différents contextes

institutionnels sont également mentionnées par deux RF : Zora qui nous parle de problèmes d’inégalité de genre, notamment dans le recrutement et la promotion des cadres (E3, p. 13), ainsi que Georges qui subit lui des contraintes environnementales fortes (E6, p. 3-4) dont il doit tenir compte pour sa mission de RF.