Recommandations relatives au rôle du RF

Le RF influençant de manière forte les pratiques et la culture de la FF, nous proposons

finalement quelques recommandations liées à son rôle. Comme nous l’avons relevé ci-dessus, la connaissance de soi, de ses valeurs, de ses aspirations et motivations nous paraît centrale dans l’exercice de la fonction de RF. Le caractère profondément systémique et complexe de l’organisation nous invite également à faire preuve d’une grande modestie dans la perception de son influence de manager : bien que le RF dispose de marges de manœuvres et d’un

pouvoir d’action et d’influence certains, il effectue sa mission au sein d’un contexte structurel, culturel et relationnel bien plus vaste et n’est de loin pas le seul « maître à bord » ; ses

réussites et ses échecs seront certes à valoriser, mais aussi à relativiser dans cette

perspective puisqu’ils seront soumis à de nombreux autres facteurs externes sur lesquels il n’a que peu d’influence. A cet égard, nous invitons le RF à prendre du recul sur ses pratiques en effectuant un travail régulier d’autoanalyse et d’autocritique d’une part, et en faisant preuve d’humilité d’autre part car ses réussites, tout comme ses échecs, seront soumis à de nombreux facteurs d’influence externes. Ce constat nous amène à incarner le rôle du RF et jouer le « jeu » de l’entreprise avec sérieux certes, mais aussi avec beaucoup de recul, de sens critique et de philosophie.

11. Conclusion

Le présent travail de recherche nous permet d’arriver à plusieurs conclusions : la principale est que les différents axes que nous avons explorés, les pratiques informelles, la dimension cultuelle et la confiance comme invariant du management, constituent des « incontournables » dont le management devrait tenir compte pour gérer les acteurs.

Cette recherche ayant été menée sur la base d’un échantillon modeste d’entretiens, les résultats sont évidemment à prendre avec prudence. Elle peut cependant apporter des éclairages pertinents sur les mécanismes « souterrains » de l’action collective d’une part, et fournir des pistes concrètes pour le management des acteurs d’autre part, et c’est ici que

90 réside sa valeur. En effet, les trois axes conceptuels que nous avons explorés possèdent des implications extrêmement concrètes et pratiques sur le terrain, et les appréhender peut donner des clés permettant d’agir à plusieurs niveaux : au niveau stratégique, par la compréhension des dynamiques informelles et culturelles en vigueur ; au niveau pratique, par l’apport de

« principes et pratiques de management » permettant potentiellement aux RF de prendre de meilleures décisions et de gérer les acteurs en tenant compte de leurs intérêts, de leurs motivations, de leurs contraintes et de leur réalité. Ces « principes de management »

pourraient être utilisés à plusieurs niveaux : au niveau organisationnel, en servant de « points de repères » pour l’analyse stratégique ; au niveau de la FF en les incluant dans la formation des cadres de l’entreprise par exemple ; au niveau personnel du RF pour l’analyse stratégique, les prises de décision et le management « day to day » par exemple.

Le point de départ de cette recherche que nous mentionnions dans l’introduction (1.

« Introduction ») était une interrogation personnelle liée à notre pratique de manager, et cherchant à vérifier si le management effectué « en coulisse » était effectivement une pratique courante chez les RF. La réponse à cette question apparaît de manière évidente dans ce travail à travers les pratiques informelles et culturelles, celles-ci transparaissant dans tous les

entretiens, bien qu’à des degrés d’explicitation divers. Ce constat nous permet en quelque sorte de « boucler la boucle », mais nous invite également à mentionner d’autres

prolongements possibles de cette recherche : si celle-ci était à poursuivre, elle pourrait approfondir certains concepts théoriques que nous avons volontairement laissé de côté : il nous paraîtrait intéressant par exemple de cartographier les typologies de pratiques

informelles, et de les mettre en lien avec les différents types de cultures organisationnelles, afin d’observer les manières spécifiques dont la culture influence ces pratiques. Nous pourrions également ouvrir encore un peu plus notre cadre théorique et l’étendre à d’autres invariants du management, par exemple la communication ou la connaissance de soi, toutes deux centrales pour le rôle du RF, et mentionnées de manière ponctuelles dans ce travail. Un autre axe exploratoire serait d’étendre notre recherche à un plus grand nombre d’entretiens afin de vérifier, et le cas échéant consolider, les observations faites dans notre méta analyse (7.2. « Présentations des résultats : catégories de fréquences »), sur le phénomène de co-construction des discours sur les pratiques informelles.

A titre plus personnel, ce travail de recherche m’aura permis d’approfondir et de « mettre des mots » sur plusieurs concepts théoriques que je mettais déjà en pratique, de manière intuitive, dans le cadre professionnel. Il m’aura également poussé à explorer d’autres facettes de ces concepts et de les modéliser afin de relier la théorie avec la réalité du terrain, et de les rendre suffisamment concrets et utilisables dans une optique de management stratégique et/ou de proximité. Cette recherche m’aura également permis d’aller à la rencontre de mes pairs, et je pense avoir autant appris lors des entretiens que lors de la phase de conceptualisation et de rédaction du mémoire. Finalement, ce travail aura validé un certain nombre de mes pratiques de manager, renforcé par-là certaines de mes convictions et contribué à façonner encore un peu plus mon identité personnelle et professionnelle. Il m’aura donné finalement envie de le prolonger sur le terrain, à travers la sensibilisation et la formation des managers aux pratiques informelles et à leurs enjeux.

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13. Annexes